“Just in time” muda com a pandemia

Pequenos estoques deixaram empresas com falta de produtos e insumos

A Heineken vende 300 marcas a consumidores em 190 países. Parte da estratégia da cervejaria, no entanto, tem sido produzir marcas regionais localmente e, então, exportá-las a mercados maiores. Quando comprou o controle majoritário da Red Stripe em 2015, repatriou a produção da marca para a Jamaica. De forma similar, a marca Dos Equis era produzida apenas no México, embora tivesse grande parte das vendas nos Estados Unidos e em outros países.

Esse modelo de produção local acabou cobrando seu preço em 2020, quando o governo mexicano declarou a cerveja como “não essencial” e fechou temporariamente as cervejarias do país durante a primeira onda da pandemia. Em vez de simplesmente desistir da Dos Equis, a Heineken se recompôs e enviou rótulos e garrafas para a Holanda e começou a produzir a cerveja no país. Desde então, a produção no México foi retomada, mas a empresa agora tem muito mais consciência de que precisa ter centros alternativos de produção para suas maiores e mais lucrativas marcas – e garantir que tenham acesso aos suprimentos necessários.

Por todo o mundo, empresas se depararam com obstáculos em suas cadeias de abastecimento durante a pandemia e com os gargalos nas remessas internacionais que se seguiram quando as economias começaram a “reabrir”. Linhas de montagem de carros foram paralisadas por falta de chips, fabricantes de destilados ficaram sem garrafas e lojas de departamento se viram com baixos estoques para o Natal.

Problemas como esses vêm forçando as empresas a repensar suas estratégias. Por décadas, elas priorizaram os custos acima de todo o resto ao selecionar fornecedores, construir fábricas e decidir o volume de estoque que precisavam ter disponível. Tal filosofia foi apelidada frequentemente de “just in time”, baseada em um volume mínimo de estoques e em contratos flexíveis e de curto prazo com os fornecedores, cujos termos podiam ser ajustados rapidamente a mudanças na demanda dos clientes.

A busca por eficiência, contudo, incluiu muito mais. As empresas também transferiram produção a locais com baixos salários, agruparam pedidos para conseguir maiores economias de escala e tentaram encolher a presença em jurisdições onde precisavam pagar impostos altos.

“Muitos dos modelos operacionais nas cadeias de abastecimento que vemos como quebrados hoje, foram cimentados há 20 anos, [baseados] no que na época eram verdades universais, que buscar fornecedores de baixo custo […] fazia um enorme sentido”, disse Brian Higgins, chefe das áreas de operações e cadeias de abastecimento nos EUA da KPMG. “Isso se presta às cadeias de suprimentos que são muito longas, porque elas são [baseadas em] custos, não em riscos. Já vimos essa ruptura muitas vezes.”

As empresas não estão abandonando totalmente as políticas da cadeia de suprimentos existentes, mas vêm remodelando-as para que sejam mais resistentes.

Algumas empresas passaram a ter estoques maiores e a assinar contratos de maior prazo com os principais fornecedores. Outras diversificaram a produção, de forma a criar centros regionais que dispõem de fornecedores locais, e investiram em tecnologia para poder perceber possíveis gargalos com mais antecedência. Algumas empresas também estudam até que ponto podem trabalhar com os rivais no compartilhamento de informações e na construção de instalações contingenciais sem se complicar com os órgãos reguladores da concorrência.

“O que as empresas adoram fazer é otimizar o capital de giro. Muitos fabricantes adotaram o estoque ‘just in time’ e, pré-pandemia, isso funcionou muito bem”, ddisse Carol Tomé, CEO da UPS, em um evento setorial.

O desabastecimento verificado em todo o mundo tem forçado as empresas a repensarem as suas estratégias

“Mas quando a pandemia chegou e tudo foi fechado, inclusive a indústria e, depois, a economia começou a se abrir e a demanda […] deu um salto, bem, aquele estoque ‘just in time’ deixou de funcionar bem. As empresas agora estão pensando: eu preciso de um estoque ‘just in case’ [suficiente para o caso de eventualidades]”, acrescentou.

As mudanças vêm sendo impulsionadas pela pandemia e pelo choque na cadeia de suprimentos que veio em sua esteira. No entanto, elas também são reflexo das tensões geopolíticas entre China e Ocidente e da pressão cada vez maior para as empresas reduzirem sua pegada de carbono.

Dezenas de milhares de pequenas mudanças vêm remodelando os fundamentos de como os bens são projetados, fabricados e vendidos. Em alguns casos, essas mudanças elevam os custos e a inflação, embora o resultado final também possa ser uma oferta mais confiável e mais local, o que reduz a volatilidade dos preços e as futuras emissões de carbono.

Essa nova mentalidade ganhou raízes nos primeiros dias da pandemia, quando uma pesquisa da McKinsey com altos executivos de cadeias de suprimentos revelou que 73% das empresas haviam encontrado problemas relacionados aos fornecedores – desde a falta de peças a atrasos no envio – que exigiam mudanças.

“A cadeia de abastecimento é como o seu carro. Se funcionar bem, você não pensa muito a respeito. Mas quando ele quebra, você com certeza sabe a diferença”, disse Hamid Moghadam, presidente da Prologis, fundo de investimento imobiliário que investe em instalações de logística, no mesmo evento. “A pandemia mudou tudo.”

Um grande grupo industrial alemão, pego de surpresa pela escassez de semicondutores, deixou de fazer seus habituais acordos de três meses com fornecedores, cujos termos não eram obrigatórios, e passou a ter contratos de 24 meses, nos quais paga antes de receber os chips. “Tivemos que dar mais estabilidade à cadeia de suprimentos”, disse um alto executivo. “Houve uma mudança, de um mercado pró-comprador para um mercado pró-vendedor.”

Para um grupo industrial alemão, houve mudança de um mercado pró-comprador para mercado pró-vendedor

A empresa não é a única. As montadoras americanas Ford e General Motors estão formando parcerias, em vez de só assinar contratos de fornecimento com os fabricantes de chips para ter maior acesso à produção deles. A rival Volkswagen tenta ampliar a duração de seus contratos com fornecedores importantes, enquanto grupos chineses do setor de energia vêm se apressando em assinar contratos de suprimento de gás natural liquefeito (GNL) que podem chegar a 20 anos, mais que o dobro da duração normal. Uma pesquisa complementar da McKinsey neste ano mostrou que 61% das empresas haviam aumentado o estoque de produtos cruciais e 55% haviam adotado medidas para garantir que tivessem pelo menos duas fontes de matérias-primas.

Como resultado, os custos de armazenamento subiram muito em vários mercados, à medida que fabricantes e varejistas aumentaram os volumes de estoque. As taxas de espaço industrial vago nos EUA – um indicador do espaço disponível em depósitos – atingiram o menor patamar da história, de 3,6%, no terceiro trimestre, de acordo com a CBRE. Na região metropolitana de Inland Empire, na Califórnia, um atual ponto importante de gargalo, perto dos portos de Los Angeles, as taxas de vacância caíram 0,7%. A corretora imobiliária Cushman & Wakefield prevê que o Reino Unido poderá ficar sem espaço de armazenamento em um ano.

Com as cadeias de suprimento tornando-se mais complexas e diante da maior frequência de desastres naturais que as interrompem, “você tem que reinventar o ‘just in time’”, disse Oscar de Bok, que dirige as operações da cadeia de suprimentos da DHL. “Você não pode mais planejá-las tão enxutas como queria no passado.”

Abandonar o mantra “eficiência acima de tudo” vai além de armazéns e das encomendas.

Empresas que haviam concentrado sua produção em apenas um ou em poucos locais de baixo custo foram sacudidas em 2020, quando se viram sem peças importantes ou até sem as próprias mercadorias para vender, em função das paralisações relacionadas à pandemia e dos pontos de estrangulamento das remessas pelo mundo. O recado foi reforçado pela inesperada onda de frio e neve em fevereiro no Texas, que fechou fábricas petroquímicas e provocou a escassez de resina, um ingrediente essencial em quase tudo, desde canudos de plástico a peças automotivas.

A pandemia fortaleceu a posição dos executivos de empresas que já vinham explorando a possibilidade de estabelecer redes regionais por outros motivos – como driblar as crescentes tensões EUA-China ou aproveitar incentivos dos governos para estimular as indústrias nacionais.

Empresas multinacionais vêm falando em cadeias de suprimentos “locais para locais”. Isso se dá em parte porque problemas de logística corroeram as vantagens de enviar produtos de fábricas de baixo custo a meio mundo de distância. Agora leva de 28 a 52 dias para enviar um par de sapatos, produzidos na China, de Xangai para Los Angeles. Antes da pandemia, levava entre 17 e 28 dias. E o custo total aumentou em US$ 1,77 por par, de acordo com pesquisa da consultoria AlixPartners – um custo adicional que empresas menores do setor de calçados, com margens de lucro também menores, terão dificuldade em absorver.

“O problema é a volatilidade. Se você sempre tem um atraso de dez dias, pode colocar material extra de dez dias na cadeia de abastecimento. Mas algumas coisas chegam a tempo e outras atrasam 20 dias”, disse Volker Blume, que chefia as áreas de controle de materiais, de transporte e de garantia de entrega na montadora alemã BMW. “Nossos sistemas são projetados para fluxos sem percalços.”

Fabricantes e varejistas dos mais variados setores, desde carros e calçados até vacinas, vêm redescobrindo as vantagens de ter fornecedores próximos aos consumidores. Em setores de importância estratégica, como os de saúde, eles também vêm recebendo ajuda governamental. Isso vem ressuscitando o interesse em produzir na América do Norte – onde, por exemplo, Ford e SK Innovation, da Coreia do Sul, anunciaram recentemente planos para construir, no Kentucky, uma fábrica de baterias de íon de lítio de US$ 5,8 bilhões – e na Europa continental, onde a Intel prometeu investir US$ 20 bilhões na produção de semicondutores.

“O pêndulo foi para o outro lado e […] não acho que alguma vez venha a voltar completamente. Nem mesmo a China será o centro industrial de baixo custo que foi”, disse Simon Freakley, executivo-chefe da AlixPartners. “Isso significa que áreas como o Texas e o Kentucky se tornaram [mais atraentes porque] têm a vantagem adicional do ‘just in time’ e do ‘just in case’.”

A Resilience, uma empresa biofarmacêutica de San Diego, é uma das beneficiárias dessa tendência. Fundada durante a pandemia, ela se especializou em produção industrial local de alta tecnologia. Ela recebeu um investimento direto do governo canadense de US$ 164 milhões para sua unidade em Ontário e ganhou contratos da Moderna e de outras empresas que criaram vacinas e medicamentos, para produzi-los na América do Norte. Já tem quatro instalações em operação e planos para pelo menos mais seis.

“É um mito que o custo depende da geografia”, disse o cofundador e executivo-chefe da Resilience, Rahul Singhvi, que antes trabalhou na Takeda, o grupo farmacêutico japonês. “Tínhamos tecnologias de fabricação que podíamos usar para reduzir custos até mesmo no Japão. Era mais barato do que alguns mercados indianos e chineses.”

A Volkswagen e a BMW vêm tentando padronizar componentes de cada um de seus vários modelos e marcas, para que os fornecedores tenham volume suficiente para poder fabricar regionalmente.

A plataforma industrial da Volkswagen para carros a gasolina ou a diesel “é altamente flexível, então, se o volume diminuir, podemos combinar carros com motor a combustão de diferentes marcas em uma fábrica e remodelar as outras”, disse Arno Antlitz, diretor de finanças da empresa. “Estamos reduzindo altamente a complexidade, porque precisamos fazê-lo.”

Embora boa parte da preocupação com a localização tenha sido motivada por questões de logística, executivos dizem que a tendência também se encaixa bem em seus esforços para lidar com o aquecimento mundial e para aproveitar as mudanças nas políticas governamentais.

Reduzir o número de peças e produtos enviados ao redor do mundo é uma maneira fácil de melhorar a pegada de carbono de uma empresa. Alguns grupos também vêm transferindo produção para locais onde a energia renovável é abundante e há mercados substanciais para seus produtos, como a província de Yunnan, na China, onde a energia hidrelétrica a ajudou a se tornar um centro de produção de alumínio.

Ao mesmo tempo, os incentivos financeiros que estão relacionados à localização das fábricas estão mudando. Além dos esforços dos governos para impulsionar a produção industrial nacional, algumas das vantagens de fabricar em jurisdições de baixa tributação vêm diminuindo.

O pioneiro acordo mundial balizando a cobrança de impostos sobre pessoas jurídicas, assinado em outubro, exige que as empresas paguem uma alíquota efetiva de pelo menos 15% e que declarem os lucros. E também que paguem mais impostos nos países onde fazem negócios. Isso acabaria com os atuais incentivos para que as empresas evitem ter uma presença física em países onde têm muitas vendas e os impostos são altos, para poder transferir a receita e os lucros a outros lugares, segundo Kate Barton, da EY.

Os ajustes nas cadeias de suprimentos vão além das mudanças físicas. Muitas empresas investem em tecnologia para identificar mais rapidamente atrasos na cadeia. A BMW aumentou o uso de rastreadores digitais para acompanhar suas peças em toda a Europa e receber alertas em tempo real se um caminhão estiver atrasado. As atuais filas nos principais portos faz com que o tempo de transporte marítimo varie mais, de forma que a montadora está trabalhando com algumas startups que tentam criar algoritmos de previsão. Ainda assim, as informações de fornecedores diretos só chegam até certo ponto.

“Se você tiver boas informações sobre sua cadeia de suprimentos, precisará de menos estoque e poderá diminuir as proteções”, afirmou Blume, da BMW. “Você precisa de uma solução de comunicações padronizadas para permitir que os participantes de uma cadeia de suprimentos enxerguem mais longe.”

É por isso que as principais montadoras alemãs e seus maiores fornecedores – Bosch, Siemens e Schaeffler, entre outros – se uniram na primavera europeia passada para fundar a Catena-X. Essa aliança automotiva define padrões para o compartilhamento de informações e dados, tornando mais fácil para todos observarem o que ocorre, não apenas com seus fornecedores diretos, mas também com as centenas de milhares de empresas menores das quais esses dependem.

Paralelamente, varejistas e fabricantes que pertencem ao Consumer Goods Forum vêm explorando maneiras de colaborar para ganhar mais poder de resistência, o que poderia incluir, por exemplo, investir em instalações contingenciais compartilhadas, que seriam necessárias em situações de emergência. Isso pode incluir portos alternativos e depósitos e caminhões extras. Isso provavelmente também exigiria aprovação das autoridades de regulamentação, dada a preocupação com a formação de cartéis, mas mas há precedentes. O governo do Reino Unido permitiu que supermercados e fornecedores trabalhassem juntos para desviar suprimentos de restaurantes para supermercados nos primeiros dias da pandemia.

As conversas estão em estágios iniciais, mas “só o fato de a palavra ‘colaboração’ fazer parte de uma reunião de diretoria é uma mudança”, disse Ruediger Hagedorn, diretor de cadeia de valor do grupo setorial. “Se você tem instalações compartilhadas, você compartilha o risco.”

Incrementar estoques é muito mais fácil do que realocar fábricas ou concordar em dividir espaço com um concorrente, e não está claro se as empresas seguirão esse caminho. Embora 93% das empresas tenham respondido à McKinsey em 2020 que pretendiam tornar sua cadeia de suprimentos mais flexível, ágil e resiliente, apenas 15% haviam feito mudanças estruturais quando a pesquisa de 2021 foi feita.

Ainda assim, Daniel Swan, que chefia a área de operações na empresa de consultoria, afirma que “há um aumento significativo no envolvimento do executivo-chefe nas questões da cadeia de suprimentos. Isso me encoraja a pensar que [a tendência de mudança] não será fogo de palha”. (Tradução de Sabino Ahumada)

Fonte: Valor, Financial Times

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