Por Edevaldo Figueiredo
A rede russa de supermercados Semáforo acaba de iniciar sua operação no Brasil apostando em um formato de negócios que vem ganhando espaço em períodos de maior atenção ao orçamento doméstico: o hard discount. Com foco em preços baixos permanentes, operação simplificada e sortimento enxuto, a companhia escolheu Minas Gerais como porta de entrada para o mercado brasileiro e projeta alcançar dez unidades no estado até 2027.
Integrante do grupo internacional Svetofor, a varejista pretende replicar no País um modelo já consolidado em diversos mercados, baseado na redução de custos operacionais para garantir preços competitivos ao consumidor. A proposta inclui lojas com estrutura funcional, exposição de produtos em paletes e processos simplificados, sem abrir mão da organização, segurança e qualidade dos itens comercializados.
Segundo a gerente de compras da rede, Maria Eduarda França Pereira, a entrada no mercado brasileiro faz parte de um plano estratégico de internacionalização da companhia. “O Brasil é uma etapa importante na estratégia de expansão internacional do Grupo Svetofor. Com uma ampla experiência no varejo mundial, queremos aplicar esse conhecimento ao desenvolvimento da rede Semáforo no mercado brasileiro, trazendo um modelo de negócio já consolidado internacionalmente”, afirma.
A executiva destaca que Minas Gerais foi escolhida para sediar as primeiras operações por oferecer condições favoráveis para estruturar a presença da empresa no País. “Escolhemos Minas Gerais como ponto de partida para estruturar nossa operação no Brasil, fortalecer nossa presença regional e, a partir dessa base, avançar de forma consistente na expansão da rede”, completa.
O foco inicial da companhia será ampliar sua participação em cidades mineiras como Belo Horizonte, Contagem e Betim. De acordo com a empresa, fatores como demanda, logística, valor dos aluguéis e eficiência operacional influenciam diretamente na escolha dos pontos comerciais.
No Brasil, o formato predominante será o hard discount. A estratégia busca atender tanto consumidores finais quanto pequenos comerciantes, oferecendo preços reduzidos por meio de uma estrutura operacional enxuta.
Outro diferencial apontado pela companhia está na política de compras. A rede afirma trabalhar exclusivamente com fornecedores nacionais e adotar uma seleção rigorosa do portfólio. Segundo Maria Eduarda França Pereira, apenas produtos que permitam manter preços competitivos em comparação às principais redes supermercadistas da região entram no sortimento das lojas.
“Nosso principal diferencial é o modelo de hard discount, com foco em oferecer preços baixos todos os dias, e não apenas em períodos promocionais”, ressalta a executiva. “Tudo isso é sustentado por uma operação enxuta e processos simplificados, que permitem reduzir custos e ampliar a economia para o consumidor final.”
Além da expansão física, os investimentos da companhia estarão concentrados em logística, tecnologia e geração de empregos. A empresa também afirma priorizar o uso racional de recursos, a redução de perdas e a otimização do abastecimento para manter a sustentabilidade financeira da operação.
Para os próximos anos, a meta é consolidar a presença em Minas Gerais antes de avaliar a entrada em outras regiões brasileiras. “Nosso compromisso é oferecer produtos com preços de 20% a 70% abaixo dos praticados pela concorrência, mantendo a qualidade e prazos de validade adequados”, afirma Maria Eduarda França Pereira. “Queremos atender às necessidades do consumidor mineiro com um mix de produtos essencial e bem selecionado, garantindo economia de verdade sem abrir mão da qualidade.”
Modelo hard discount no Brasil*
No início dos anos 1980 o formato de loja-depósito chegava ao País, representado pelos grupos e bandeiras: Pão de Açúcar (Minibox e Superbox), Paes Mendonça (Petipreço), Bompreço (Balaio) e CDA (Poko Preço).
A época, a principal dificuldade desse modelo de varejo alimentar foi adaptar uma proposta de negócio baseada em preços muito baixos, sortimento reduzido, operação enxuta e alto giro de produtos a um mercado com hábitos de compra, estrutura de custos e dinâmica competitiva diferentes daqueles encontrados na Europa, onde o formato se consolidou.
No Brasil, a experiência mais emblemática foi a chegada em 2001 do Grupo Dia, de origem espanhola. O caso brasileiro do Dia ajuda a entender por que o formato enfrentou dificuldades para alcançar escala e rentabilidade sustentáveis.
* Fonte SuperHiper 40 anos
