Atacarejo e negócios de formato híbrido são o foco do grupo

Um ano e meio depois de estrear na Bolsa, o Grupo Mateus segue em ritmo acelerado de expansão mesmo em um momento complicado para o varejo. Para este ano, a companhia pretende abrir 50 novas lojas – no primeiro trimestre, já foram 16 – para alcançar a meta de dobrar de tamanho até 2025. Segundo Ilson Mateus, fundador e presidente da companhia, a varejista se prepara para expandir as suas lojas para as capitais do Norte e do Nordeste (até agora, o foco total da varejista era o interior), além de estar testando um novo formato de loja híbrida, que mistura vendas de atacado com supermercados, em cidades menores.

Porém, mesmo cumprindo o plano de expansão, a operação do Grupo Mateus está gerando preocupações entre os investidores exatamente por causa da velocidade de crescimento em um cenário de inflação e juros em alta.

Resultado: uma queda de 35% no preço das ações desde janeiro e um valor de mercado 50% menor em comparação ao IPO (oferta inicial de ações, na sigla em inglês). Para Mateus, o mercado ainda não entendeu o negócio da empresa. Ele pede um voto de confiança dos investidores diante do histórico de resultados positivos.

“Mesmo que tenhamos ficado muito conhecidos, as pessoas ainda não acreditam em uma empresa que é do Nordeste e no que ela é capaz de fazer”, afirma Mateus. “Eu quero que os nossos investidores reconheçam o que fizemos em 35 anos e, depois que abrimos capital, não mudamos uma vírgula do nosso plano.” 

Leia, a seguir, os principais trechos da entrevista.

Como está o plano de expansão da empresa? Vocês seguem com os planos de abrir 50 lojas ao ano?

O nosso plano de expansão está acelerado e abrimos capital para isso. Estamos a todo vapor tentando ocupar os nossos espaços e conquistar novas fatias de mercado. E temos um jeito simples do interior, somos uns caipiras da roça, e aprendemos a nos ‘virar nos 30’. O nosso modelo de negócio nasceu por causa das dificuldades que tínhamos. Começamos com um modelo de atacado e percebemos que as cidades do interior tinham muitas oportunidades e que precisávamos de volume para o negócio.

Mas a expansão vai continuar pelo interior ou a empresa vai querer crescer também nas capitais?

Pelo tamanho que temos hoje, já faz todo o sentido irmos para as capitais. Abrimos uma loja recentemente na cidade de Aracaju – e os resultados me surpreenderam muito. Criamos um modelo de atacado com muito serviço de varejo pensando na necessidade do interior. Por lá, eles precisam encontrar tudo em um lugar só e isso virou uma grande fortaleza do nosso negócio. E isso trouxe um grande resultado para Aracaju.

Há planos para ir além de Aracaju?

Vamos abrir duas lojas em Maceió no próximo dia 21 (de junho) e já estamos com obras em Recife. Também estamos prospectando locais em João Pessoa. Mas nós queremos ocupar todas as capitais do Norte e do Nordeste.

O modelo de expansão vai ser focado no atacarejo ou em outros formatos?

Vamos focar em atacarejo e também abrir supermercados. Mas também estamos apostando em um novo modelo, que é o de uma loja híbrida, que tem uma parte de varejo e outra de atacado. É uma ideia nova, que dá uma experiência melhor para o pequeno e médio varejista. No caso das capitais, vamos abrir mais atacarejo para ocupar os espaços nessas grandes cidades.

Mas o que muda nesse novo modelo híbrido?

Temos uma vontade de testar novos modelos porque o varejo muda muito. Esse modelo de loja tem 2 mil metros quadrados (uma loja tradicional de atacarejo possui cerca de 5,5 mil metros quadrados) e é direcionado para cidades de 40 mil e 50 mil habitantes, que costumam ser o polo de outras cidades menores, de cerca de 10 mil habitantes. É uma loja menor que consegue atender a esses clientes de atacado e precisa ter menos funcionários do que um atacarejo. Temos seis lojas nesse modelo e vamos esperar maturar para entender se é um modelo que vai se adaptar às cidades.

O mercado está passando por momentos complicados, mas as ações do Grupo Mateus estão caindo mais do que a média do setor. Como o senhor enxerga isso?

O mercado ainda não entende o nosso negócio, mas estamos relativamente tranquilos porque o que estamos buscando é resultado. Nós temos um plano de crescimento robusto para os próximos dois anos e estamos entregando resultados, mesmo com um momento difícil do Brasil e com a inflação em alta.

Mas por que o senhor acredita que o mercado não entende a empresa, ainda mais sendo do setor de varejo?

Mesmo que tenhamos ficado muito conhecidos, muitas pessoas ainda não acreditam em uma empresa nordestina e no que ela é capaz de fazer. Eu quero que os nossos investidores reconheçam o que fizemos nos últimos 35 anos. Depois que abrimos o capital, não mudamos uma vírgula do nosso plano. Sabemos que os investidores precisam ter retorno, mas tenho pedido um voto de confiança para eles. Tenho me desdobrado junto à nossa cúpula, trabalhado muito e enxugando as empresas porque nós acreditamos que vamos dar bons resultados.

Fonte: André Jankavski, Estadão

Em vídeo conferência aos investidores, Stéphane Maquaire , destacou as novas diretrizes da maior rede de varejo do país

Mesmo com o fim da aquisição do Grupo Big, o Carrefour Brasil não descarta novas compras e diz que está sempre olhando o mercado para oportunidades que possam fazer sentido para a companhia.

“O Grupo Big não é o fim da nossa história de aquisições no Brasil”, diz Stéphane Maquaire, diretor-presidente do Carrefour Brasil. Ele destaca, no entanto, que o foco agora é na integração das lojas do grupo.

O executivo comenta que a companhia tem um plano bem definido de integração para os próximos 18 meses, mas que não pode “sufocar” o restante da empresa, mantendo expansão orgânica e digital em paralelo.

O Sam’s Club e a integração da carteira do Hipercard, de controle do Itaú Unibanco, são duas das principais alavancas de crescimento que o Carrefour enxerga na aquisição do Big.

“A carteira de serviços financeiros é um acelerador com potencial a ser explorado”, afirma David Murciano, diretor financeiro do Carrefour Brasil. Ele diz que não há como saber ainda se existe sobreposição de clientes Hipercard com do Banco Carrefour, mas que é prudente assumir que sim.

“Existe essa complementariedade de serviços que dá uma oportunidade enorme para fortalecermos nossos serviços”, comenta Maquaire. A participação dos cartões Hipercard é menor que do Carrefour, destaca, e com isso há um potencial de crescimento nos custos dos cartões.

Fonte: Felipe Laurence, Valor

Espaço verde com orgânicos e rotisserie com pratos quentes estão entre os destaques da unidade marcada pelo bom atendimento

No próximo dia 21 de junho, às 9 horas, Mogi das Cruzes ganhará o quinto supermercado Alabarce da cidade, atualmente em fase de limpeza da obra e montagem e abastecimento da loja, na avenida Kaoru Hiramatsu, à margem da rodovia Mogi-Bertioga. Ainda para este ano, o grupo mogiano planeja o lançamento de mais uma unidade no município, em área já adquirida pelos empresários.

Para marcar a inauguração do supermercado construído no terreno de 14,5 mil metros quadrados e que contará com 25 mil itens distribuídos na área de compras de 4,5 mil metros quadrados, são preparadas ofertas de produtos em diversos setores.

“Será uma megafesta, com degustação e vários incentivos para que as pessoas conheçam a loja, que tem projeto de arquitetura bastante moderno e arrojado, com iluminação especial e uma infraestrutura caprichada, do jeito que os clientes mogianos merecem, para retribuir tudo o que nos proporcionam. Estamos entregando o melhor para a cidade”, destaca o diretor do grupo, Ronaldo Alabarce.

O empreendimento conta com 250 vagas cobertas de estacionamento, 20 caixas (check out) e duas autocaixas – o próprio cliente passa os produtos na leitora de código de barras – e 18 lojas na área do boulevard, que estão em fase de negociação e devem ser inauguradas em breve.

A entrega do supermercado, inicialmente prevista para dezembro de 2021, e que depois passou para fevereiro de 2022, foi atrasada pela pandemia e seus reflexos, como falta de matéria-prima e mão de obra. “Agora, está pronto. Estamos na fase de retirada dos taludes, colocação de grama na parte externa, limpeza da obra e montagem da loja, com o abastecimento de produtos”, conta Ronaldo, destacando que o empreendimento contará com conceitos nas áreas de alimentação e sustentabilidade, seguindo novos hábitos da sociedade e as tendências do mercado.

No novo Alabarce, o cliente encontará setores como açougue, pães, alimentos em geral, produtos de limpeza, importados, bebidas convencionais, adega, Espaço Verde – destinado a orgânicos -, rotisserie – com mesas de pratos quentes no sistema de autosserviço, entre outros.

De acordo com Ronaldo, o investimento é um dos maiores do varejo na história de Mogi. “Investimos várias dezenas de milhões de reais”, revela Ronaldo, contando que foram gerados 200 empregos diretos, no processo de seleção da loja, realizado em parceria com a Prefeitura de Mogi e que recebeu mais de 20 mil currículos.

O grupo Alabarce, que com o novo supermercado completa cinco lojas em Mogi, faz 28 anos no próximo mês de outubro, de olho no crescimento. “Está nos nossos planos de expansão a possibilidade de lançarmos ainda neste ano uma nova unidade em Mogi das Cruzes”, conta Ronaldo, deixando a futura localização do sexto empreendimento do grupo na cidade em segredo.

Bandeira deve abrir dezenas de lojas nos próximos quatro anos de olho no potencial do tíquete médio do cliente

Após sinal verde do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), o Carrefour Brasil vai investir R$ 2,1 bilhões na conversão de 124 lojas, de um total de 374 unidades, do Grupo Big (ex- Walmart) como parte da integração entre as duas empresas. O trabalho será iniciado agora, e a conclusão está prevista para o fim de 2023. O anúncio da aquisição da rede, que pertencia ao fundo de private equity (que compra participação de empresas) Advent, foi feito há um pouco mais de um ano.

As informações constam em uma apresentação publicada na Comissão de Valores Mobiliários (CVM) neste domingo, 12, e que será tema de teleconferência com investidores e analistas nessa segunda-feira, 13, às 10h.

Segundo o Carrefour, a decisão foi de converter 38 lojas do Maxxi Atacado, 28 do Big e 4 do TodoDia  para a marca Atacadão , o atacarejo do grupo. Outras 47 unidades do Big vão virar Carrefour e, por fim, 7 unidades do Big serão transformadas em Sam’s Club. Ao longo desse processo, 35 lojas passarão por uma desmobilização, com fechamento por dois meses. Já outras 89 lojas não precisarão ser desmobilizadas por inteiro e serão fechadas por apenas três dias para as mudanças.

Com a conversão das unidades, o grupo espera um aumento relevante na densidade das vendas. Hoje, os hipermercados da bandeira Big vendem R$ 13 mil por m², enquanto as lojas do Carrefour e Sam’s Club chegam a R$ 23 mil/m², cada, e o Atacadão, R$ 35 mil/m². “Há uma produtividade material a ser conquistada através da conversão de lojas”, afirma a direção, no documento.

Sam’s Club tem potencial de acelerar

A apresentação destaca o Sam’s Club como um dos principais aceleradores do crescimento do novo grupo. A bandeira tem potencial para inauguração de 40 novas lojas nos próximos quatro anos, de acordo com o documento. Esse potencial está principalmente na região metropolitana de São Paulo e Rio de Janeiro, seguido de capitais e cidades de grande e médio porte.

O Sam’s Club já tem 43 lojas em operação e chegará a 50 após a conversão de sete unidades do Big durante o processo de integração entre as empresas. A rede conta com 2,1 milhões de sócios, dos quais 1,2 milhão de membros pagantes no momento. O negócio é voltado para o público de classes A e B, com maior poder aquisitivo.

Cada cliente do Sam’s Club gasta R$ 340 na sua cesta média, enquanto no Carrefour esse gasto é de R$ 140. Os produtos importados respondem por 19% das vendas da rede e os itens da marca própria contribuem com 15%, em um sinal de boa aceitação.

Sinergias

O Carrefour reiterou que as sinergias previstas são de ao menos R$ 2,0 bilhões por ano até 2025, divididas da seguinte forma: R$ 700 milhões em receita, R$ 800 milhões de corte de custos com mercadorias, R$ 500 milhões em redução de despesas gerais e administrativas. Tais ganhos devem ser capturados entre o fim de 2023 e começo de 2024.

A apresentação aponta ainda a perspectiva de melhoria do custo das mercadorias vendidas (CMV) com base em melhores termos e condições com fornecedores. A expectativa é de um impacto de aproximadamente 1% da base de custos, o que deve ser refletido no preço ou na rentabilidade do novo grupo combinado.

Na parte logística, o novo grupo estima enxugar o total de centros de distribuição de 64 para 51. Nessa redução, dez galpões serão fechados (um do Atacadão, três do Maxxi, quatro do Carrefour e dois do Big) e outros dois (ambos do Maxxi) serão unificados. Há ainda um galpão que atende tanto Maxxi quanto Big.

Os cortes nos centros de distribuição ocorrerão em Estados onde o grupo tem uma concentração mais elevada desses imóveis, como é são os casos de São Paulo, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, por exemplo.

Transação

A transação cria uma gigante no ramo do varejo de alimentos, com 936 lojas, R$ 93 bilhões em vendas líquidas e R$ 6,5 bilhões de Ebitda (lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização) ajustado. É também o maior adquirente de suprimentos do setor, com R$ 75 bilhões em compras por ano junto a fornecedores.

Estão previstos 18 meses para garantir uma integração de sucesso, segundo o Carrefour. Esse processo abrange conectar as áreas de tecnologia da informação, a cadeia de suprimentos, realizar as conversões de lojas e capturas de sinergias divulgadas.

A operação foi fechada pelo preço de referência de R$ 7,5 bilhões, sendo 70% (R$ 5,3 bilhões) pagos em dinheiro e 30% via entrega de ações (116,8 milhões de ações).

O novo grupo combinado tem o Carrefour S/A como principal acionista, com 68% de participação, seguido por Península (do empresário Abilio Diniz) e Advent, com 7% e 4%, respectivamente. O grupo Walmart fica com com 1%, e outras 20% das ações estão pulverizadas entre vários acionistas.

Fonte: Circe Bonatelli, Estadão

Primeira loja deve ser inaugurada até o final do ano. Empreendimento vai gerar 300 empregos diretos

O Grupo Zaffari anunciou o lançamento da marca Cestto, com a qual passará a atuar no segmento de atacado e varejo, também conhecido como cash and carry. A abertura da primeira unidade da marca, em Gravataí (RS), está prevista para o final de 2022, com geração de aproximadamente 300 empregos diretos. O investimento inicial é de R$ 90 milhões.

A entrada do Grupo Zaffari no formato de múltiplo atendimento, unindo vendas por atacado e ao consumidor final, já vinha sendo planejada, e agora avança em razão das aprovações finais da construção. Além das instalações da unidade Cestto numa primeira etapa, o empreendimento irá comportar outras edificações gradativamente, que farão parte do conjunto de atividades correlacionadas e complementares, a serem desenvolvidas em separado, mas sinergicamente, buscando melhor atender às demandas da comunidade local.

O modelo de loja Cestto prevê dimensões de área de venda de cerca de 6 mil metros quadrados, com presença forte de seções de produtos perecíveis e amplos espaços para produtos frigoríficos, resfriados e congelados. Farão parte do mix os melhores fornecedores reconhecidos, assim como marcas exclusivas, cujos produtos serão apresentados também em tamanhos especiais, oportunizando a melhor compra tanto para comerciantes como para o consumidor final.

A escolha do nome Cestto foi determinada pelo atributo que a palavra tem de sintetizar o próprio negócio de atacado e varejo, visto que o objeto cesto está diretamente ligado ao ato de acondicionar, carregar e armazenar suprimentos, estando sempre presente nos ambientes de compras e de abastecimento. Também corroborou para a escolha do nome o fato de ser uma palavra de fácil assimilação, além de ter grande funcionalidade de aplicação gráfica e digital. A letra T dobrada tem a função de trazer personalidade à marca, torná-la única e inconfundível, o que também a conecta sutilmente à marca Zaffari por fazer alusão ao característico F dobrado de sua grafia.

A marca Cestto já nasce como o resultado de um longo aprendizado, pois o atacado faz parte da origem do Grupo Zaffari e de suas características comerciais. Nos primeiros anos de atuação em Porto Alegre, nos anos 1960, o atendimento ao consumidor final era realizado em paralelo ao abastecimento de pequenos comerciantes, feiras e outras instituições. “A oportunidade que temos no momento de desenvolver empreendimentos em novas localizações, somada ao objetivo de obter maior equilíbrio entre as escalas operacionais das vendas B2B, bem como os seus custos, fomentou a ativação da experiência de atacado, agora incrementada com as vendas de varejo ao consumidor final”, informa Claudio Luiz Zaffari, diretor do Grupo Zaffari, em nota.

Fonte: Grupo Amanhã

Grandes indústrias participam das promoções que devolvem dinheiro aos shoppers via aplicativo

As compras no supermercado vêm ficando cada vez mais restritas por conta da inflação alta. Mas existe uma ferramenta que pode ajudar a manter o nível do poder de compra. O app Mangos dá até 30% de dinheiro de volta em compras em qualquer supermercado que dê nota fiscal da compra.

Para isso, basta comprar produtos selecionados, de determinadas marcas. Para obter o dinheiro de volta, basta ler o código da nota fiscal no QR Code ou digitá-lo no aplicativo.

“Esse é o diferencial do app. Você não precisa comprar no Pão de Açúcar: pode comprar no mercado da esquina, no atacado e até no quiosque da praia, se ele emitir nota fiscal”, diz Raiza Scatena, gerente de marketing do app.

O app dá, no mínimo, 10% de dinheiro de volta. É às sextas-feiras que costuma realizar promoções mais agressivas, que chegam a 30% do valor do produto. Em datas comemorativas, o cashback pode chegar a 50%. As promoções são atualizadas semanalmente, às terças.

A lista de produtos com cashback contém itens do dia a dia, como óleo, detergente de louças e macarrão. “Para a classe C e D, economizar R$ 20 ou R$ 30 faz bastante diferença. Dessa forma, consegue colocar mais coisas na mesa”, diz Scatena.

Atualmente a Mangos tem parceria com pelo menos 30 empresas. Entre os destaques, estão Ambev, Ypê, Melitta, Pilão, 3 Corações e Nissin. Esses contratos, diz Scatena, não são exclusivos. “Podemos ter uma lista com cervejas de duas marcas concorrentes. Cada contrato costuma durar de três meses a um ano”.

Quando o cashback acumulado no app ultrapassar R$ 10, é possível transferi-lo para uma conta bancária. Para baixar o app, basta acessar a loja do sistema operacional do smartphone (Android e iOs).

Atenção às regras

Para não deixar de receber o dinheiro de volta, é necessário ler a nota fiscal dos produtos no app durante o prazo de validade da promoção. Ou seja, a compra, por si só, não garante o desconto: também é necessário registrá-lo no app dentro do prazo determinado.

Algumas ofertas são válidas apenas para uma quantidade máxima de produto. Caso seja ultrapassado esse limite, não haverá desconto.

O dinheiro de volta costuma cair na conta do app em até 30 minutos, mas pode demorar até cinco dias úteis, explica Scatena, “Quando isso acontece, é geralmente por instabilidade no sistema da Secretaria da Fazenda local, que faz a leitura das notas fiscais”.

Fonte: Marília Almeida, Exame

Cantora e atriz, que participou do BBB 22, ajudará em projetos externos e internos

Linn da Quebrada foi anunciada como nova consultora de diversidade e inclusão da Ambev. Segundo a empresa, ela atuará em projetos internos e externos voltados a pessoas LGBTQIA+, especialmente trans e travestis.

A atriz, cantora e compositora travesti terá entre as atividades encontros com os cerca de 130 colaboradores trans da companhia —em um universo de quase 30 mil colaboradores— para identificar os principais problemas, as experiências e as conquistas desses profissionais.

Lina, como também ficou conhecida nacionalmente ao participar do Big Brother Brasil 22, também vai discutir práticas de representatividade com outros parceiros e profissionais da Ambev.

“Essa é uma dádiva, mas também uma grande responsabilidade de pensar ações que de fato permitam que estejamos vivas e atuantes em nosso momento presente. Isso muda não o futuro, mas o aqui e agora, o presente”, afirma Linn da Quebrada ao Inteligência de Mercado.

De acordo com a empresa, a proposta é que ela tenha total abertura para a construção de caminhos e iniciativas que levem a uma atuação mais inclusiva para a comunidade trans e travesti na sociedade.

“Estou muito feliz, muito honrada e quero conseguir ocupar esse cargo dentro da empresa da melhor maneira possível e poder mostrar não apenas nossas cicatrizes mas o quanto somos excelentes enquanto profissionais. E que o mínimo que é preciso é que haja uma oportunidade para que a gente possa mostrar muito mais e possa ser muito mais”, diz a artista.

No BBB, ela, que tem tatuado “ELA” na testa, teve de explicar algumas vezes por que não deveria ser tratada com o pronome masculino, como ocorreu algumas vezes dentro do programa da Globo.

“Eu fiz essa tatuagem por causa da minha mãe. No começo da minha transição, a minha mãe ainda errava e me tratava no pronome masculino. Eu falei: ‘Vou tatuar na minha testa’. Por isso ficou na dúvida, lê e aí vocês lembram que eu quero ser tratada com pronome feminino”, disse Linn da Quebrada na casa a pedido do apresentador Tadeu Schmidt.

A artista será ainda uma das embaixadoras do Lager, grupo de afinidade que discute e implementa ações voltadas para o público LGBTQIAP+ na empresa.

“Acreditamos no poder da união e do diálogo para transformar a vida e a realidade de pessoas trans ou LGBTQIAP+ e é motivo de muito orgulho contarmos com uma mulher negra e trans com tanta representatividade como a Lina atuando como conselheira em nossa área de D&I”, destaca a Ambev em nota sobre a importância de Lina.

A empresa ainda ressalta o papel fundamental de pessoas cis no processo de mudança. “Só vamos conseguir construir um futuro em que todas as pessoas tenham mais razões para brindar se a mudança começar em cada um de nós.”

Desde 2016, a Ambev tem apresentado algumas ações em relação a diversidade. Uma delas é um suporte a retificação civil dos nomes de todos os colaboradores trans/travestis que desejarem, projeto intitulado “Me chame pelo meu nome (e pronome também!)”.

Fonte: Amon Borges, FSP