Oferecido por Zukkin
Pergunte a qualquer consumidor quanto custa o arroz, o café, o óleo e a cerveja no supermercado onde ele compra, e ele responde de cabeça. Pergunte o preço da alcaparra, do palito de dente ou do desentupidor de pia, e ele não faz ideia. Essa assimetria — o que o cliente percebe e o que ele não percebe — é o fundamento de toda estratégia de precificação bem-feita no varejo alimentar. E é também onde a maior parte das redes ainda deixa dinheiro na mesa.
O conceito é conhecido no setor como imagem de preço: em qualquer rede, existe um grupo de aproximadamente 500 itens em que a briga é ferrenha. São os produtos que o consumidor pesquisa no celular, compara no encarte do concorrente e usa como régua para decidir onde fazer a compra do mês. Nesses itens, não se ganha margem — se ganha reputação de barato. Já o restante do sortimento, os milhares de outros produtos que giram todos os dias sem que ninguém memorize o preço, é exatamente onde a rentabilidade da loja se constrói.
Na prática, isso significa classificar o sortimento por sensibilidade. Nos itens hipersensíveis, a recomendação é ficar levemente abaixo do concorrente — é ali que se defende a imagem de preço. Nos supersensíveis, igualar. Nos sensíveis, um pequeno prêmio já é aceitável. E nos não sensíveis, trabalhar alguns pontos acima da concorrência não muda o volume de vendas nem a percepção do consumidor — mas devolve, item a item, a margem que foi investida na linha de frente. É um jogo de compensação: perde-se pouco onde todo mundo está olhando para ganhar muito onde ninguém está.
O desafio é que esse jogo não se executa na mão. Nenhuma equipe de pricing consegue olhar 5 ou 6 mil itens por loja, todos os dias, aplicando estratégia em cada decisão. Por isso a disciplina começa pela pesquisa: um acompanhamento recorrente dos itens de combate — algo entre 500 e 600 itens por semana, entre loja física e e-commerce — combinado com uma varredura trimestral do fundo de sortimento, justamente para equalizar os preços dos produtos que ficam fora do radar semanal. É nessa varredura que aparecem as oportunidades invisíveis: itens vendidos abaixo do que o mercado pratica, sem que isso gere um único cliente a mais.
A segunda camada é a governança. Cada preço precisa percorrer uma jornada auditável — margem de cadastro, competitividade pela sensibilidade, arredondamento, amarração de gramaturas e marcas — até chegar à gôndola com um status claro: aprovado, em alerta ou impedido. Quando o processo é estruturado assim, a precificação deixa de depender da memória de uma pessoa e passa a ser uma política da empresa, executada com consistência em todas as lojas.
Na Zukkin, plataforma brasileira de inteligência de preços que atende mais de 100 redes do Ranking ABRAS, esse é o feijão com arroz que observamos nas operações mais rentáveis do país: pesquisa recorrente nos itens de imagem, varredura no fundo de sortimento, sensibilidade bem classificada e governança em cada alteração. Redes que seguem essas boas práticas capturam, tipicamente, de 1 a 2 pontos de margem — sem perder um centímetro de competitividade nos itens que realmente constroem a percepção de barato.
A pergunta que o supermercadista deve se fazer não é “quanto custa ser competitivo?”, e sim “em quais itens eu preciso ser?”. Quem responde bem a essa pergunta briga onde o cliente vê — e lucra onde ele não vê.
Zukkin — Inteligência de preços para o varejo supermercadista. zukkin.com
