Negócio que precisa do aval do CADE, amplia o portfólio da Camil, considerada uma gigante de alimentos no país

A Camil informou nesta segunda-feira que fechou acordo com a JDE Brasil para comprar as marcas de café compostas pelo termo “Seleto” registradas no Instituto Nacional de Propriedade Intelectual (Inpi). O negócio marcará a entrada da empresa no segmento de café.

Segundo a Camil, a operação está alinhada com sua estratégia de diversificar suas operações. Os valores não foram divulgados, e a conclusão do negócio depende de aval do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade).

“A Camil possui um histórico consistente de crescimento e ampliação de participação de mercado por meio de aquisições. Essa mais recente aquisição consiste em um passo importante para o ingresso da companhia no mercado de café, vindo ao encontro de seus objetivos estratégicos de aquisições de marcas e ativos no setor de consumo na América do Sul”, disse a Camil em comunicado enviado à Comissão de Valores Mobiliários (CVM).

Além do café Seleto, a JDE Brasil é dona de cerca de 10 marcas de café, como Caboclo, Do Ponto, Pilão, Pelé, Seleto e Moka. Além das cápsulas gourmet Bravo e L’OR. Segundo o comunicado, a aquisição é sobre a propriedade intelectual das marcas, ou seja, não há detalhes se as instalações das companhias foram adquiridas junto com o nome delas.

Dos cento e vinte países de atuação, a JDE é, de fato, líder ou vice-líder em vinte e oito. Afinal, as vendas da empresa correspondem a 11% das vendas mundiais de café. A empresa existe desde o século dezoito e, desde então, já atendeu por diferentes nomes.

A JDE, conhecida também como Jacobs Douwe Egberts, é uma companhia holandesa, que ocupa o segundo lugar nas vendas brasileiras de café. No Brasil, o grupo JDE Brasil conta com duas fábricas, quatro escritórios comerciais e uma sede na cidade de Barueri, no estado de São Paulo. A fábrica localizada na cidade de Jundiaí é, hoje, considerada uma das maiores fábricas mundiais de café moído e torrado.

A Camil hoje atua nas áreas de grãos, pescados (com a marca Coqueiro), e açúcar (é dona das marcas União, Barra, Neve e Duçula), além da recente incursão no segmento de massas. A empresa registrou em 2020 receita de R$ 7,47 bilhões e lucro líquido de R$ 462 milhões, a operação anunciada marca a entrada da companhia nos ramos de massas, achocolatados e molhos.

A companhia já havia anunciado em agosto a intenção de atuar no ramo cafeeiro. Luciano Quartiero, presidente da Camil, já disse ao GLOBO que a empresa está interessada também em ampliar sua atuação na cadeia do trigo e poderá fazer aquisições em outros subsetores da área, como farinhas e biscoitos.

O executivo já havia dito em agosto que o setor de café tem similaridades com os de arroz, feijão, trigo e açúcar. – Faz sentido para a Camil entrar no (negócio de) café, é um mercado que como os que já atuamos tem alto giro, e possibilidade de grandes sinergias, como o uso do mesmo time de vendas e as mesmas equipes de promoção em supermercados que os segmentos em que já atuamos – disse Quartiero à época.

No início dos anos 2000, a marca já fazia parte do portfólio da americana Sara Lee (posteriormente Douwe Egberts). Em 2012, foi vendida ao grupo mineiro Foods Alimentos e, quatro anos depois, foi comprada pela JDE, conglomerado que resultou da fusão entre a divisão de café da Mondelez e a Douwe Egberts.

Fonte: Valor e Exame

Resultado deve vir da inauguração de novas lojas, conversões e comércio eletrônico

O Atacadão, rede de atacarejo do grupo Carrefour, projeta chegar aos R$ 100 bilhões em vendas brutas em três anos, ancorado numa aceleração no volume vendido, apesar do cenário atual mostrar perda de fôlego nessa linha. Neste ano, o faturamento da rede deve atingir R$ 60 bilhões.

Segundo o novo CEO do Atacadão, Marco Oliveira, no cargo desde agosto, a escalada da inflação está levando os clientes a fazer compras em quantidades menores, mesmo no atacarejo – que já opera com preços de 10% a 20% abaixo do varejo.

Existe, porém, expectativa de queda nesse ritmo de reajustes após 2022, algo que, somado a aberturas de lojas, expansão da operação digital, aumento de vendas em pontos mais antigos e integração de aquisições, deve levar a rede aos R$ 100 bilhões, diz ele.

Em março, o Carrefour anunciou, por R$ 7,5 bilhões, a compra do Big, dono do Maxxi Atacado e de mais de 107 hipermercados. Parte dos pontos do Big deve se transformar em Atacadão. A bandeira Maxxi também deve migrar.

“Devemos atingir R$ 60 bilhões em vendas neste ano, o que já deve colocar o Atacadão, sem incluir o Carrefour, na oitava ou nona posição de maior empresa [no setor de comércio] do país. Sendo conservador, podemos chegar nos R$ 100 bilhões em três anos, porque, de todas as variáveis ligadas a crescimento, a única que não controlo é o volume de unidades do Big que irão virar Atacadão”.

No mercado, as projeções de bancos são de alta de 10% de alta na receita anual do grupo Carrefour até 2025, com o atacarejo subindo o dobro, e chegando em cerca de R$ 105 milhões em 2024.

Segundo o executivo, se o grupo Carrefour for mais agressivo nas conversões dos hipermercados, é possível alcançar R$ 100 b ilhões em dois anos. “Trabalho com expectativa de inflação anual de 4%, com uma desaceleração do nível atual no ano que vem. Mas, caso a inflação se mantenha ainda alta, chegamos antes nisso”. O Maxxi respondia por 27% das vendas líquidas do Big em 2020 (R$ 5,7 bilhões), e as lojas estão concentradas no Sul e Nordeste, onde o Atacadão é fraco. Menos de 10% das lojas do Maxxi estão em São Paulo.

O Atacadão cresceu quase 19% em vendas de janeiro a junho, mesmo com a base de comparação forte de 2020 – o braço de varejo encolheu 0,7%. O lucro antes de juros, impostos amortização e depreciação (ebitda) avançou 5%, versus queda de 8% no varejo.

Oliveira não faz projeções sobre volume de conversões de lojas do hipermercado Big porque ainda cabe análise das informações da rede, mantida separada até a avaliação do caso pelo Cade, o órgão de defesa da concorrência. Ele crê que o Cade aplicará “alguns remédios” sobre a transação. “Há sobreposição [de lojas entre as empresas], mas é gerenciável”.

“O hipermercado Big virando Atacadão é mais complexo em termos de investimentos porque há muita mudança. Você tem quase que derrubar loja e fazer de novo, só que a tendência é a venda triplicar após a troca”, diz Oliveira, que substitui Roberto Müssnich, que esteve por 20 anos na empresa. O grupo é o maior varejista do país.

A empresa ainda irá acelerar, em relação aos anos anteriores, o volume de lojas menores, de 3,5 mil a 4 mil metros quadrados. O formato atingiu metade das inaugurações neste ano – o maior patamar histórico – e esse nível deve ser mantido até 2024, pelo menos. O índice era 10% em 2019 e foi a 40% em 2020. Isso tende a elevar mais o nível de competiç ão nessas áreas mais populosas – redes como Assaí e Mineirão, do grupo DMA (dono do Epa), já vem há alguns anos abrindo mais pequenas lojas.

Para o executivo, “loja menor dá um horizonte de expansão maior” porque a rede passa a poder prospectar novas regiões. “Com esse formato, eu posso baixar o meu limite de abertura para municípios com até 120 mil habitantes, e com isso, teremos mais 250 cidades com potencial para receber o modelo”, afirma. “Fizemos nos últimos 15 anos lojas maiores porque tinha mercado. Hoje, tudo já está tomado, até por nós mesmos”.

Ele cita a recente abertura, em março, nesse modelo menor, na avenida Inajar de Souza, zona norte da capital paulista. É uma unidade de 3,9 mil metros quadrados num terreno de 12 mil. “Ela já sinaliza que vai vender R$ 250 milhões ao ano nessa metragem, é algo muito bom [as grandes, com dobro da área, vendem R$ 350 milhões ao ano]”.

Eram 206 unidades do Atacadão ao fim de 2020 e a meta é fechar este ano com 250 lojas, ou seja, adição de 44. Destas 44, a metade serão aberturas e outr a metade são pontos já adquiridos do Makro em 2020. Para efeito de comparação, o Assaí, vice-líder, projeta entre 22 e 25 aberturas neste ano.

As lojas oriundas do Makro são um outro foco de atuação. As vendas mensais, em média, do Makro, deveriam chegar a R$ 350 milhões (por ponto) em quatro anos, mas atingiram R$ 300 milhões neste mês. A rede alcançou “breakeven” (ou seja, ebitda zero) em junho, e virou julho no positivo. “Esperávamos que isso só acontecesse dois anos após a compra [logo, em 2022]”.

Em termos de demanda, o CEO diz que a retomada das vendas às empresas, especificamente restaurantes e hotéis, está muito lenta. Já mercadinhos de bairro e bares avançam mais rápido. Ele projeta normalização até fim do ano.

Na venda ao consumidor, o Atacadão já percebe um aumento na frequência de compra (que caiu na pandemia), mas com volume diminuindo em alguns produtos. “Infelizmente, já vemos esse cliente comprando menos. Somos um modelo mais resistente às crises, mas o que o varejo sentiu meses atrás, começa a chegar na gente”.

“A boa notícia é que temos essa venda para o comerciante, para a empresa, que lentamente vem se recuperando, e equilibra essa balança. No fim das contas, eu consigo gerar volume ao somar pessoa física e jurídica, e tem a inflação que continua alta, e ajuda a recompor receita nominal”.

Ele diz que a inflação ainda pressionará a venda em 2021, mas 2022 deve haver uma menor pressão, porque os acordos coletivos de sindicatos têm conseguido repor parte das perdas, “e porque o reajuste de preços já chegou a um limite”.

Fonte: Por Adriana Mattos, Valor

Estudo da GS aponta que o ritmo ainda é lento, por isso o varejo alimentar aproveita para turbinar os programas de fidelização

A pesquisa realizada pela GS Ciência do Consumo para o mês de agosto mostrou resultados para supermercados, hipermercados e cash & carry e, pelo segundo mês consecutivo, a frequência dos consumidores nesses canais vem crescendo, devido a reabertura do mercado e à disponibilidade das vacinas contra a COVID-19. Neste mês, o aumento foi de 0,42%, se comparado ao indicador no mesmo período do ano passado.

Ainda comparados dados atuais com os de agosto de 2020, observou se que as três categorias em conjunto – supermercados, hipermercados e cash & carry – registraram queda de 1,34% no faturamento. De acordo com o CEO da GS Consumo, Thiago Simonato, “o varejo supermercadista veio, de 2019 para 2020, com alta expressiva no faturamento, entre outros fatores, também por conta da indisponibilidade de outros estabelecimentos na pandemia. Porém, com a reabertura do mercado, os indicadores vêm se estabilizando”.

O Índice de Fidelização e Engajamento do Varejo (IFEV), criado pela GS, expressa o aumento das ações focadas em fidelizar clientes nos canais. Os supermercados aparecem com IFEV de 173,9%, o hipermercado registra 114,4% e o cash & carry 66,1%.

O ticket médio, por sua vez continua sendo o principal fator de crescimento do setor, atingindo a marca de 25,27%, em relação ao mês do ano passado, com uma leve alta de 1%. Destaca-se que no período, o ticket médio dos clientes fidelizados aumentou em 1,12% e o dos não fidelizados diminuiu 2,30%. Referente aos produtos no carrinho, houve a redução de 16 para 14, decorrente do aumento dos preços em itens básicos da cesta.

Considerando os canais separadamente, o faturamento dos supermercados apresentou alta de 3,39% sobre agosto de 2020, enquanto os do hipermercado e cash & carry decresceram em 1,79% e 8,53%, respectivamente, no mesmo período neste ano. O ticket médio continuou se apresentando positivamente, com o aumento de 4,37% em supermercado e 2,63% em hipermercados. No cash & carry, o indicador diminuiu em 4,24%. Em relação a frequência, houve aumento nos canais cash & carry e hipermercado e, em relação aos supermercados, o indicador mostrou estabilidade com a pequena variação de -0,15%.

Todas as categorias atingiram indicadores negativos da quantidade de tickets e quantidade de itens no carrinho, o que é decorrente do aumento substancial no preço médio dos produtos e o que impacta também no faturamento. O cash & carry, local de compras de maior volume, apresentou a maior queda, 11,50%, na quantidade de itens no carrinho.

Na pesquisa, a visão top dos 25 produtos presentes no carrinho dos shoppers aponta a variação de cada categoria no ranking de compras no varejo. Em alguns casos, as categorias se reposicionam na participação da compra de acordo com o aumento ou diminuição do preço.

Em comparação com agosto de 2020, no mesmo mês deste ano, os produtos básicos da cesta continuam apresentando aumento no preço médio, como ovos, açúcar refinado, óleo e açougue. E como houve pouca movimentação desses itens no ranking, o que é resultado do esforço do shopper de mantê-los na compra de abastecimento, observou-se a perda de posição de outros produtos na lista, como frios, refrigerantes e leite condensado.

Pesquisa da Kantar, no Reino Unido, comprova que a exibição nas lojas interfere na alimentação final dos consumidores

Os supermercados são o principal canal que a população mundial usa para comprar alimentos, segundo dados da Kantar, uma empresa internacional de dados, percepções e consultoria. Porém, mais da metade das decisões do consumidor nessas lojas não são planejadas, de acordo com estudo divulgado pela BioMed Central (BMC), por isso a colocação de produtos nesses estabelecimentos tem um papel preponderante.

Conhecer a motivação dos clientes no momento da compra e saber se a forma de colocação desses produtos influencia ou não a sua aquisição tem sido o principal objetivo de um estudo piloto feito pela Universidade de Southampton, no Reino Unido, e publicado esta semana na revista PLoS Medicine.

Nesta pesquisa, foi comparada a aquisição de determinados produtos em várias lojas da mesma rede após alteração do design de metade delas. O resultado obtido é que, ao colocar frutas e hortaliças em um local de maior destaque, suas vendas aumentaram e, portanto, a alimentação dos participantes melhorou.

Esta pesquisa foi realizada em seis lojas de uma rede de supermercados localizadas em uma área de menor poder aquisitivo na Inglaterra. Três destes estabelecimentos mantiveram-se iguais e os restantes sofreram alteração na localização dos produtos. Essas modificações consistiram em retirar confeitos e alimentos não saudáveis das caixas registradoras e substituí-los por produtos não alimentícios (como goma de mascar ou pasta de dente). Além disso, eles mudaram as frutas e vegetais para um local de maior destaque, no início da loja.

Estudo mostra que o que sabíamos sobre nosso metabolismo pode estar errado, inclusive o fato de que ele desacelera com o tempo

A amostra escolhida foi de 150 mulheres entre 18 e 45 anos que possuíam cartão de fidelidade da rede de lojas de alimentos. Christina Vogel, Doutora em Saúde Pública pela Universidade de Southampton e uma das autoras deste trabalho, explica que se concentram nessas pessoas porque sua alimentação, além de ser importante para sua saúde, é importante também para a de seus filhos:

— A alimentação das mulheres jovens durante a gravidez pode ter um impacto sobre seus filhos. Além disso, as mulheres no Reino Unido, e tenho certeza de que é semelhante em outros países, ainda são as principais tomadoras de decisões sobre a alimentação em casa.

Devido a essa nuance, este estudo levou em consideração, pela primeira vez, a dieta de dois familiares, nos casos em que a mulher tinha um filho menor.

Mais frutas, menos doces

Para os resultados, esses pesquisadores compararam as vendas de confeitos, frutas e verduras em lojas cujo design se manteve o mesmo com aquelas que passaram pelas mudanças. Além disso, eles levaram em consideração vários períodos diferentes: três meses antes, e três e seis meses após a intervenção. Nos supermercados cujo design foi alterado, foram vendidas 6 mil peças a mais de e frutas e vegetais por semana e por loja três meses após as mudanças. Passados seis meses, esse número saltou para 10 mil peças de frutas e vegetais a mais.

Quanto à confeitaria, nessas mesmas lojas houve uma redução de 1.400 e 1.600 porções aproximadamente no trimestre seguinte e no semestre seguinte, respectivamente.

Não é a primeira vez que se estuda o impacto dessas técnicas utilizadas por supermercados em clientes de áreas com poucos recursos econômicos. Em 2016, a revista Public Health Nutrition publicou outro estudo que já refletia resultados positivos em relação ao aumento das vendas de frutas e verduras em diversos supermercados, após dar-lhes maior visibilidade. Na ocasião, a investigação incidiu sobre as pessoas que possuíam cheques governamentais para a compra desses produtos e outros alimentos.

Essa opção de melhorar a compra dos consumidores por meio da mudança do design dos supermercados é uma possibilidade sustentada pelos próprios clientes. Dos entrevistados neste estudo recente, 72% acreditam que esta iniciativa é a melhor para promover escolhas alimentares saudáveis.

Beatriz Robles, tecnóloga em alimentos, acha que essa medida é “relativamente simples de fazer”, já que, geralmente, são produtos que nem precisam de câmara fria. Mas ela insiste que isso requer um compromisso “importante” das grandes cadeias de distribuição. Miguel Angel Lurueña, doutor em Ciência e Tecnologia de Alimentos, lembra que não se pode esquecer que no fim o que as empresas procuram é “vender”, por isso colocam determinados produtos em locais de fácil acesso. Além disso, ele destaca que a questão é sobre quais produtos demandamos como sociedade:

— Se exigíssemos maçãs, eles colocariam as maçãs nas caixas para que as comprássemos impulsivamente, mas o que exigimos são outras coisas, e essas são as escolhidas (para ganhar destaque).

Com o passar dos estudos e do tempo, cada vez mais consumidores estão cientes de como a colocação dos produtos na loja ou a rotulagem, por exemplo, influenciam suas decisões de compra. Um quarto das mulheres afirmam que engordam por causa das ofertas de alimentos e bebidas não saudáveis no supermercado, de acordo com o relatório Health on the Shelf da instituição de caridade britânica Royal Society for Public Health.

Fonte: Laura Camacho, do El País

Diretora de marketing da Ambev detalha as iniciativas para criar tendências na sociedade com a influência da marca

Nos anos 90, quando a Skol lançou o slogan “desce redondo”, ninguém poderia imaginar que a expressão se tornaria um dos símbolos da cultura nacional. Hoje, porém, convenhamos: quem nunca ouviu a frase em algum momento no qual as coisas foram muito bem, caindo como uma luva, assim como a cerveja?

Pois é. Em uma frase simples, mas que conversava diretamente com o costume popular, a Skol penetrou no ideário das pessoas, indo além da marca e do próprio produto.

Nada disso seria possível, é claro, sem antes a Skol, e a Ambev — sua dona —, compreenderem que era preciso focar nas demandas dos consumidores e tentar ajudá-los, a partir do seu próprio DNA.

Bússola: Como a Skol tenta ser relevante na cultura hoje?

Helena Isaac: Apesar de o slogan famoso ser um grande exemplo de penetração cultural da Skol, a marca permanece criando ações que têm como objetivo desenvolver novas tendências. Isso acontece porque a empresa quer manter a sua importância, mas também alcançar mais impacto no dia a dia das pessoas — a longo prazo. Além da relevância cultural, tem uma outra dimensão para marcas que é a possibilidade de criar tendências. Quando uma marca é tão poderosa e consegue resolver tão bem os problemas que os consumidores têm, ela consegue ir para outro patamar e mudar o comportamento das pessoas.

Bússola: Quais ações recentes a marca tem realizado nesse intuito de se aproximar dos consumidores?

Helena Isaac: Inserções em reality shows, participação em esquetes de canais famosos e criação de iniciativas interativas entre público e marca são alguns dos exemplos de sucesso implementados nos últimos anos. No último carnaval, aliás, a Skol aplicou recursos de um sistema tecnológico que tentou impedir focos de chuva onde os blocos passariam. O objetivo era permitir que as pessoas aproveitassem melhor a folia sem medo da água. É preciso estar próximo do público para que o prestígio da marca permita que ela entre em discussões importantes ou até mesmo crie novos diálogos que ainda não fazem parte da sociedade. Deixar de ser autocentrado, onde a marca só fala o que é interessante para ela, e, a partir disso, entender suas verdades, seu DNA e seus valores, que se conectam com algo que é muito valioso para a sociedade.

Fonte: Bússola, Exame

Com self checkouts, as lojas com 6 mil skus podem ter, inclusive, ilhas da Swift com carnes e derivados . As primeiras três já estão funcionando

A rede Minuto Pão de Açúcar acaba de inaugurar três lojas nas cidades de São Paulo e de Guarulhos com objetivo de levar aos consumidores um sortimento diferenciado em um ambiente que reúne praticidade, comodidade e com atendimento e serviços de qualidade.

Além de oferecer um sortimento de aproximadamente seis mil produtos para reposição rápida da despensa e o preparo de lanches, as unidades Minuto Pão de Açúcar da rua Butantã, 158 (São Paulo), Avenida Onze de Junho, 821 (São Paulo) e Avenida Tiradentes, 1654 (Guarulhos) contarão com um sortimento diferenciado de cervejas especiais, vinhos e padaria para momentos especiais.

As lojas possuem também uma variedade de produtos perecíveis e uma seção de frutas, legumes e verduras frescas. As lojas possuem self checkouts, modelo que permite aos clientes registrar e finalizar suas compras de maneira simples e rápida, sem a intervenção de um operador. Vale destacar que a unidade da Rua Butantã, 158  é a primeira do formato a ter uma ilha exclusiva da marca Swift.

Para Frederic Garcia, diretor de Negócios Especializados e Pão de Açúcar do GPA, estas inaugurações dão o pontapé inicial na estratégia de expansão da bandeira Minuto Pão de Açúcar. “Nosso objetivo é cada vez mais estar presente em pontos estratégicos do Estado de São Paulo e consolidar nossa atuação para fazer parte do dia a dia dos consumidores na hora de realizar as suas compras de reposição com praticidade, rapidez e qualidade, além de contar com atendimento que é diferencial competitivo da marca. Essas três aberturas são o primeiro passo de um grande plano de expansão que prevê a inauguração de 100 lojas do Minuto Pão de Açúcar nos próximos três anos”, finaliza o executivo.

Ao todo, as unidades geraram 50 novos postos de trabalho para as cidades e funcionam de segunda-feira ao sábado, das 7h às 22h, e aos domingos e feriados, das 8h às 20h. Serão aceitas diferentes formas de pagamento, como cartões de crédito e débito das principais bandeiras, dinheiro e vales alimentação e refeição. A rede com lojas de vizinhança já conta com 84 unidades.

Para celebrar as inaugurações, até 24 de setembro oferece promoções em diferentes setores da loja e especialmente na primeira semana até 16 de setembro, ofertas de 50% de desconto em uma seleção de vinhos; todos os gins com 30% de desconto e todas cervejas especiais com 25% de desconto, além de oportunidades especiais para clientes do programa de fidelidade Pão de Açúcar Mais.

A rede com lojas de vizinhança já conta com 84 unidades.