A estratégia de marketing do Grupo Bretas busca aliviar o bolso do brasileiro tão endividado. Em julho, sorteará um cliente por dia que receberá R$ 500 reais por mês até o natal para quitar as contas

Sete em cada dez famílias brasileiras estão endividadas com boletos pendurados ainda devido à pandemia e a alto índice de desemprego. Diante esse cenário, a Rede Bretas lançou a promoção “Boletos em Dia, Vales-compras Todo Dia”

A campanha se estende até  31 de julho e vai sortear um cliente por dia para ter seis meses de boletos pagos. Serão 24 consumidores que vão receber R$ 500 por mês para ajudar a pagar as contas. Ao todo, R$ 3 mil para ajudar a colocar os boletos em dia.

E a ajuda ainda continua. Além disso, outros 1.500 clientes ganharão vales-compras de até R$ 500 na roleta premiada do App Bretas.

Como participar?

O cliente Bretas de Goiás ou Minas Gerais deve baixar o App e se cadastrar. A cada R$ 60 em compras, com no mínimo um produto da marca parceira, basta o consumidor informar o CPF no caixa para ganhar um número da sorte e participar do sorteio de seis meses de boletos pagos.

Além disso, os clientes também podem girar a roleta premiada do aplicativo Bretas uma vez por dia e saber, na hora, se foi premiado com prêmios menores, vales-compras que vão de R$ 20 a R$ 500.

“O Bretas está atento às necessidades do cliente, mostrando ser um parceiro para todos os momentos. Essa é uma campanha memorável com prêmios que vão fazer a diferença na vida dos nossos fregueses”, afirma a gerente de marketing da rede, Maria Emília Fernandes.

Créditos ao consumidor, medidas sociais do governo e investimentos dos próprios supermercadistas que geraram postos de trabalho, estimularam o resultado

De janeiro a maio deste ano o setor de supermercados acumula alta real de 5,32% (deflacionado pelo IPCA/IBGE). É o que aponta o Índice Nacional de Consumo ABRAS – INC ABRAS nos lares brasileiros calculado pelo Departamento de Economia e Pesquisa da Associação Brasileira de Supermercados, ABRAS. Na comparação com o mesmo período do ano passado, o resultado também é positivo em 2,88%. Contra abril/21, a alta foi de 1,98%.

O desempenho no azul teve influência de um conjunto de fatores. Entre eles, o pagamento da primeira parcela do décimo-terceiro salário para aposentados e pensionistas do INSS na segunda quinzena de maio. Foram R$ 25 bilhões nas contas de 31 milhões de beneficiários. O pagamento do auxílio emergencial por parte do governo também jogou a favor.

“Além disso o setor não parou”, aponta o vice-presidente Institucional da ABRAS, Marcio Milan. “O planejamento feito em 2020 para os primeiros meses agora de 2021 está sendo realizado. E o resultado está aparecendo. Só entre abril e maio passados foram abertas 24 novas lojas no Brasil. E outras 45 passaram por grandes reformas“.

O efeito imediato destes investimentos aparece inclusive na geração de empregos: 30.883 postos de trabalho foram abertos no setor entre janeiro e maio de 2021. E os números de junho vão confirmar a abertura de pelo menos outras 12 lojas. “O investimento que gera emprego acaba voltando para o próprio setor. Os novos funcionários também passam a aplicar parte de sua renda na alimentação da família”, explica Milan.

“O crescimento vem em todos os canais de distribuição, com as vendas no e-commerce subindo muito por causa da pandemia e isolamento social”, disse Márcio Milan, vice-presidente institucional e administrativo da associação.

O resultado até agora deixou a tendência de consumo do setor acima da meta para o fim do ano, de avanço de 4,5%.

Abrasmercado

Em maio o *Abrasmercado subiu 1,52% em relação a abril. A cesta Abrasmercado chegou ao valor de R$ 653,42, contra R$ 643,67 do mês anterior. As maiores altas nos preços da cesta em maio foram: tomate, + 7,12% , biscoito cream cracker, + 3,58%, carne (corte dianteiro) + 3,20, carne ( traseiro) + 3,07% e a farinha de trigo com + 3,02%.

Entre as principais baixas aparecem: cebola – 11,47%, arroz – 1,92%, xampu – 1,20%, batata – 0,86%, feijão -0,83% e queijo muçarela – 0,83%. Destaque para o tomate que, apesar da alta no mês, acumula uma queda de preços de 15,24% no ano. Batata com acumulado de quase 30% de queda de janeiro a maio. E para a cebola a tendência é de mais redução de preços nos próximos meses. Garantia da boa safra.

*A cesta Abrasmercado não é a cesta básica mas, sim, uma cesta composta por 35 produtos mais vendidos nos supermercados: alimentos, incluindo cerveja e refrigerante, higiene, beleza e limpeza doméstica.

Regiões

Em maio as cinco regiões do país tiveram alta nos preços da cesta Abrasmercado. A maior oscilação foi no sul, + 2,10%. A cesta passou de R$ 694,99 para R$ 709,59. O nordeste veio em segundo lugar, com + 2,01%. Lá a cesta subiu de R$ 569,78 para R$ 581,26. Nas capitais e principais regiões pesquisadas, a cesta baixou de preço em João Pessoa, – 0,75%, passando de R$ 557,80 para R$ 553,62 e no Grande Rio, -0,35%, passando de R$ 590,75 para R$ 588,68. A maior elevação no custo da cesta foi em Natal, + 6,51%, saindo de R$ 565,81 para R$ 602,65. Em Fortaleza, alta de 2,25%.

Perspectivas

O segundo semestre do ano reserva expectativas otimistas para o setor. Há fatores a justificar essa aposta. Entre eles a segunda parcela do 13º aos beneficiários do INSS. Auxílio emergencial prorrogado até outubro. 2º lote da restituição do Imposto de Renda Pessoa Física: são mais R$ 6 bilhões pagos aos contribuintes só via I.R.

“E o movimento de ampliação da vacinação também vai reverter em maior e melhor funcionamento da economia, com reflexo sobre o movimento nos supermercados”, avalia Marcio Milan.

Diante das melhorias na economia, com boas perspectivas para o Produto Interno Bruto (PIB) e alguns outros setores revisando para cima seus dados para este ano, Milan disse que a Abras deve reavaliar seus números para 2021 em agosto, quando fechará o resultado do primeiro semestre.

“As maiores inaugurações acontecem no segundo semestre. Esses investimentos estão acontecendo. A atual meta, de 4,5%, está com tendência de ser revisada para cima”, afirmou.

De janeiro a maio, o setor criou quase 31 mil postos de trabalho. No total, 24 novas lojas foram inauguradas, empregando 3,55 mil funcionários diretos e totalizando 77.500 metros quadrados de loja.

“O varejo continua investindo. O varejo continua empregando. Hoje temos cerca de 2 milhões de trabalhadores de emprego direto e quando olhamos indireto chegamos a um pouco mais de 3 milhões. É o setor da economia que mais emprega no país”, disse Milan.

Crise hídrica

O vice-presidente institucional e administrativo da Abras também comentou a escalada recente nos preços de energia elétrica. Segundo Milan, a crise hídrica deve atingir em cheio o consumidor nos supermercados ao provocar um crescimento nos custos de toda a cadeia produtiva.

Entretanto, esse impacto deve demorar um pouco para começar a chegar nas prateleiras. “Energia elétrica com certeza vai trazer impacto sobre o preço dos alimentos”, disse.

Milan fez questão de ponderar como o impacto se daria na cadeia de supermercados, uma vez que grande parte das redes negociam a compra de energia no mercado livre. “Desta forma, o impacto para o último elo da cadeia, o mercado, é menor.”

Ele destacou ainda que o consumo de energia nos supermercados é baixo e responde por algo entre 1,8% e 2% da despesa das redes.

“O aumento da energia tem impacto. Mas somos o último elo da cadeia. Quem está nos primeiros elos, como o agronegócio, vai sofrer mais. Basta olharmos produtos industrializados, em que alguns têm a energia como principal insumo. Esses impactos são repassados a cada elo da cadeia e, no final, terá influência sobre o consumidor”, disse.

Fonte: Abras e Cristian Favaro, Valor

A decisão aprimorou os contratos, mantendo o prazo de vigência das locações, com regras atualizadas

O Grupo Pão de Açúcar (GPA) confirmou que encerrou amigavelmente o processo de arbitragem iniciado em 2017 pelo fundo de investimento imobiliário da Península, empresa de investimentos de Abilio Diniz. O procedimento arbitral discutia certas divergências relacionadas ao valor de locação de 60 imóveis de propriedade da Península. O fechamento do acordo foi antecipado pelo Valor Pro, serviço de informação em tempo real do Valor.

“O acordo firmado resolve amigavelmente as controvérsias do passado e aprimorou os contratos, mantendo o prazo de vigência das locações, com novas regras mais adaptadas ao mercado atual, que possibilitam a otimização do uso dos imóveis e trazem potencial de ganho para ambas as partes”, diz o GPA em comunicado.

Como informou a reportagem, com o acerto, o GPA terá maior liberdade no uso das áreas das lojas, inclusive convertendo os pontos em outros formatos, assim como a Península poderá avançar com eventuais permutas imobiliárias nos locais, caso deseje, segundo fontes.

A arbitragem ainda impedia qualquer movimentação com os pontos, como a venda, algo que Abilio considerou em 2015. Na época, pelos cálculos, a venda dos imóveis poderia atingir até R$ 4 bilhões, considerando o potencial imobiliário.

O acordo assegura ao GPA o uso e exploração comercial dos referidos imóveis por 20 anos a contar da sua celebração, renováveis por mais 20 anos a critério exclusivo, diz o grupo no comunicado.

Processo

Depois de quatro anos, o processo de arbitragem entre o GPA, dono das redes Pão de Açúcar e Extra, e a Península Participações, empresa de investimentos de Abilio Diniz, sobre a locação de 62 lojas à varejista está chegando ao fim. Segundo o Valor apurou, as partes avançaram para um acordo nas últimas semanas.

O entendimento a que chegaram envolve pagamentos adicionais do GPA ao fundo de imóveis administrado pela Península e libera o grupo de supermercados para um melhor uso das áreas. Procurados, GPA e Península não se manifestaram.

Os 62 imóveis são alvo de um procedimento arbitral aberto em 2017 por um fundo imobiliário do portfólio da Península. O processo envolve divergências sobre o valor mínimo que o GPA pagava pelo aluguel das lojas, onde funcionam supermercados e hipermercados. Um valor mínimo foi acertado e corrigido em 2016, mas não havia acordo para o período anterior, de 2012 – quando o grupo francês Casino assumiu o controle do GPA – a 2015.

Antes de partir para a arbitragem, a Península fez uma análise da situação das lojas e verificou em 32 pontos possíveis irregularidades que afetavam o valor da locação. O fundo entendia que, em algumas unidades, a metragem voltada à comercialização de produtos havia sido reduzida, com efeito sobre o aluguel, que era calculado com base na venda mensal dos pontos.

Já o GPA afirmava que cumpria o prazo, de cinco anos, para fazer ajustes derivados de mudanças nas áreas das lojas. E que os contratos vinham sendo cumpridos da mesma maneira desde 2005.

Segundo uma fonte, o acordo entre as partes agora já está alinhado e envolve o pagamento de valores devidos pelo GPA ao fundo imobiliário numa soma “não muito relevante”. “Isso feito, a Península pode dar sequência aos projetos imobiliários e destravar a sucessão do fundo, que ficava parada com a arbitragem”, afirma a fonte. Um dos planos da Península envolveria avançar com acordos de permuta nas áreas.

Ao mesmo tempo, o GPA poderá liquidar esse assunto e ficar livre para operar a área das lojas, inclusive convertê-las para outras finalidades, caso deseje, após uma atualização das metragens dos pontos.

Abilio estudava, entre 2015 e 2016, a venda das lojas a fundos, por cerca de R$ 4 bilhões, como forma de reunir recursos para novos investimentos, mas o processo não avançou, e depois veio a arbitragem, que impedia qualquer transação. Chegou-se a mencionar que os imóveis valeriam R$ 2 bilhões, mas esses cálculos estariam defasados já na época.

Mais do que a resolução do caso em si, a evolução para um acordo evidencia uma fase de maior entendimento entre Abilio e Jean-Charles Naouri, controlador do Casino. Os dois deixaram as questões das lojas com advogados contratados, e paralelamente, mantiveram contatos um pouco mais frequentes, e de forma cordial, desde o fim de 2016, apurou o Valor.

Em setembro de 2013, Abilio deixou a presidência do conselho de administração do GPA e fechou acordo com Naouri, após um longo e desgastante embate em torno do controle do negócio iniciado por seu pai em 1948.

Esses contatos entre Abilio e Naouri acabaram reforçando uma versão, que circula no mercado há semanas, de que um eventual novo acordo entre Casino, GPA e Abilio seria possível – isso, caso Naouri efetivamente avançasse na venda do GPA, e caso Abilio decidisse sair de seu investimento no Carrefour. O empresário é acionista da rede de varejo francesa desde 2014.

Nas últimas semanas, voltaram a circular informações no mercado sobre o interesse do Casino em analisar seus ativos para venda – sem descartar o GPA. É um assunto recorrente pelo menos desde 2018, após o início de uma restruturação de ativos do Casino no mundo. Mas essa possibilidade não teria avançado para um projeto formal de venda do GPA neste momento.

Há três anos, o Casino decidiu publicar um comunicado dizendo ter recebido uma proposta de fusão do Carrefour – proposta esta que o Carrefour afirmou nunca ter feito, relatando que foi o Casino que o procurou para buscar uma negociação. Os franceses do Carrefour já deixaram claro, algumas vezes, que não pensam numa transação com o Casino hoje.

O Valor apurou que Naouri está aberto a ouvir propostas pelo GPA, como informado pelo Valor PRO em 21 de junho, mas não há, na prática, interessados na empresa. Neste ano, o Casino tem como foco a oferta de ações do braço digital Cnova.

Segundo fontes, Abilio teria uma posição pequena, inferior a 5%, no GPA, somada em diferentes veículos e resquício de ações que ficaram na empresa depois que ele saiu do grupo. A Península não comenta seus investimentos.

Fonte: Por Adriana Mattos, Valor

Com cinco mil m² de área de vendas, Atacarejo do Grupo BIG vai atender a população do entorno na Região Metropolitana de Campinas

Localizada no Jardim Almira, a primeira loja do Maxxi Atacado de Mogi Guaçu com cinco mil m² acaba de abrir oferecendo um sortimento de sete mil itens incluindo alimentos, produtos de higiene, limpeza e perecíveis que atendem às necessidades tanto do consumidor quanto dos comerciantes da região.

A fim de proteger os clientes e colaboradores, a loja opera com os elevados padrões de segurança sanitária que foram adotados por toda a empresa desde o início da pandemia, com absoluto foco na proteção de colaboradores e clientes contra o novo coronavírus. Entre as medidas adotadas, estão: controle do número de clientes na loja, instalação de placas de acrílico nos caixas, displays de álcool em gel, reforço na higienização dos carrinhos, desinfecção da unidade, uso de máscaras obrigatórias, entre outras ações.

O Atacarejo Maxxi foca nos consumidores e comerciantes de todos os tamanhos e segmentos. “O formato atacarejo ganhou bastante força nos últimos tempos e acreditamos no potencial de crescimento ao reposicionar a marca com diferencial em sortimento, preço, atendimento, autosserviço e experiência de compra, focando em todos os públicos, desde pequenos a grandes comerciantes e consumidores finais”, explica Beto Alves, diretor-executivo de Atacado do Grupo BIG.

O novo Maxxi fica na avenida dos Trabalhadores, no Jardim Almira em Mogi Guaçu.

As mudanças sociais e as inovações tecnológicas estão cada vez mais aceleradas e, diante de um shopper com cada vez mais informação e poder de escolha, o varejo precisa, mais do que nunca, colocá-lo no centro de cada decisão

*Por Olegário Araújo

As mudanças sociais e as inovações tecnológicas estão cada vez mais aceleradas e, diante de um shopper com cada vez mais informação e poder de escolha, o varejo precisa, mais do que nunca, coloca-lo no centro de cada decisão

Peter Diamandis, fundador da Singularity e escritor do livro “Abundância”, defende que vivemos do mundo do mais, que se ampliará e ficarás mais veloz com a implementação do 5G. Steve Dennis, no livro Remarkable Retail (em tradução livre, Varejo notável, memorável), sintetiza essa abundância:

1) No passado, as pessoas para terem a acesso a INFORMAÇÕES sobre produtos tinham quatro opções básicas: ir até uma loja e conversar com um vendedor; obter informações da publicidade das marcas; conversar com amigos e ler revistas especializadas ou tabloide impresso do varejo. Hoje, há um tsunami de informações e o desafio é separar o sinal do ruído.

2) O ACESSO não é mais escasso. Atualmente, o shopper tem acesso ao que ele quer, de qualquer parte do mundo.

3) ESCOLHAS são abundantes. Além dos diferentes formatos de loja física, há opções de e-commerce, marketplace e redes sociais.

4) CONVENIÊNCIA é o nome do jogo. Se antes da pandemia a conveniência já era uma realidade, hoje, ela aumentou e colocou o varejo definitivamente na era de serviço.

5) A CONEXÃO se ampliou com a pandemia. E a pandemia forçou diferentes gerações a esta tarefa.

6) Mais OPÇÕES DE BAIXO PREÇO. Há marcas nativamente digitais que estão oferecendo bons produtos e serviços por preços mais atrativos. Por enquanto, há uma abundância de capital e os investidores estão apostando em novos modelos de negócio.

7) TUDO AGORA. Com o 5G, as opções aumentarão e a velocidade também!

8) NADA SERÁ BOM O SUFICIENTE por muito tempo. Os shoppers estão empoderados. Então, por quais razões eles irão se contentar com a média, com o aceitável, medíocre ou chato? As expectativas são crescentes.

Estudos apontam para uma maior experimentação de novas marcas e locais de compras. Neste mundo de abundância, podemos concluir que será mais desafiador reter e atrair clientes.

É aqui que voltamos ao tema central deste artigo. Os profissionais do varejo e indústria estão recebendo a mesma pressão, que é vender mais, aumentar o market share, reduzir custos e, ao mesmo tempo, aumentar a diferenciação e a rentabilidade.

Os negociadores, de ambos os lados, precisarão desenvolver novas competências relacionais e técnicas para entregar resultado porque o “sempre foi assim” funcionará cada vez menos neste mundo complexo, incerto com um shopper mais informado, exigente, impaciente e com mais opções. Ter uma visão holística – de ponta a ponta, que começa no shopper e se conclui no resultado, que conecte todos os pontos, analítico, criativo, estratégico e antifrágil, com inteligência emocional são algumas das características para ter sucesso nestes “novos tempos.”

Colocar o shopper no centro das decisões, entender suas necessidades básicas e expectativas e atuar conjuntamente pode ser o caminho para todos se beneficiarem do “dinheiro que está em cima da mesa” e alcançarem melhores resultados.

*Olegário Araújo é formado em administração, com mestrado na linha de estratégias de marketing pela FGV. É cofundador da inteligência360 e pesquisador do FGVcev – Centro de Excelência em Varejo.  Sua trajetória está relacionada com o uso da informação pela área comercial das perspectivas estratégica e tática. Contato: www. in360.com.br; olegario.araujo@in360.com.br

Referência na operação do formato atacarejo, rede faturou R$ 39,4 bilhões no ano passado

Um dos principais responsáveis pela mudança de patamar do Assaí Atacadista, Belmiro Gomes pode ser considerado um líder pragmático. Em entrevista a VEJA, ele conta que sua gestão é baseada em princípios básicos: “humildade, simplicidade, agilidade na tomada de decisão e o sentimento de dono por parte do funcionário”.

CEO da companhia desde 2010, Gomes transformou a pequena rede, que tinha 6 mil funcionários em 2011, em uma verdadeira potência. Hoje, 55 mil pessoas são responsáveis por tocar a operação de 187 lojas espalhadas pelo Brasil. Enquanto muitos pregam o fim do comércio físico com a expansão do e-commerce, Gomes promete abrir mais unidades. “Este ano iremos construir 500 mil metros quadrados de lojas físicas”.

Com lucro bilionário e um faturamento de 39,4 bilhões de reais em 2020, a empresa se descolou do Grupo Pão de Açúcar na bolsa de valores de São Paulo, a B3. Desde 1º de março, quando estreou no mercado de ações, seus papéis acumulam alta de 20%. Para o executivo, a distinção foi uma decisão acertada e mostra que ainda há muito espaço para crescer, apesar dos desafios da pandemia e da inflação.

A pandemia ocasionou um descompasso entre o varejo e a produção da indústria. Como foi o impacto para o Assaí?

Os manuais de pandemia já foram escritos há muito tempo. Desde a gripe espanhola já se vão 100 anos. Houve, sim, algumas distorções no mercado, não só este ano como no ano passado, com uma dificuldade de prever o impacto no curtíssimo prazo. Em março, no começo da pandemia, falava-se que faltaria álcool em gel e que sobraria cerveja e uísque nas gôndolas. Na prática, quando chegou o fim do ano, o que nós vimos foi o contrário.

Mas esse choque de demanda não atrapalhou?

Sim. Para algumas categorias, foi impossível calcular a demanda, pois tiveram itens que surpreenderam, como os artigos de luxo, e tiveram um consumo maior, algo que não era esperado. Esse movimento inesperado de algumas categorias gerou uma série de distorções ao longo da cadeia, como, por exemplo, a falta de insumos para a fabricação de computadores. Tivemos um período de distorção muito grande e que ainda continua em 2021. A meu ver, inclusive, esse problema ainda perdurará no pós-pandemia até que a gente tenha uma acomodação. Essa dificuldade de calcular a demanda por alguns tipos de produtos e a pressão que o auxílio emergencial exerceu mexeram muito na base de consumo. À medida em que o coronavírus foi diagnosticado fora da China, fizemos algumas medidas preventivas, mas sempre trabalhando com o cenário de se ajustar para o curto prazo, sem grandes movimentos estratégicos, até porque o setor em que estamos inseridos, o da alimentação, é um setor de giro de estoque muito rápido.

O auxílio emergencial, no fim, acabou sendo um dos “vilões” para o atual nível de inflação que nós temos?

O auxílio indiscutivelmente injetou muito recurso na base da população. Isso, aliado à desvalorização muito forte do real frente ao dólar, pressionou a cadeia de preço. Hoje, alguns produtos se mantêm acima do que tínhamos de expectativa. Enquanto perdurar essa desvalorização no câmbio e a alta demanda da China, algumas categorias de produtos vão continuar causa uma instabilidade no país. Na pandemia, o consumidor final aumentou o volume de compra e diminuiu a frequência de visita às lojas. Mas, em compensação, as categorias ligadas ao turismo, público muito importante para nós, deixaram de consumir como antes, o que nos trouxe um cenário desafiador e de oscilação.

Esse choque de demanda dos micro e pequenos empreendedores se mantém?

Este cliente hoje está mais arisco. Ele tinha uma expectativa grande no final do ano, principalmente em novembro, quando a pandemia dava sinais de estar diminuindo sua intensidade, e muita gente imaginava que voltaríamos a ter um cenário de normalidade, mas não foi o que aconteceu. A entrada de 2021, com novas medidas de restrição, fez com que o setor de restaurantes, que já vinha muito combalido, sofrendo com as incertezas, agisse com extrema cautela para repor os estoques. Nesse período, nós tivemos de diminuir a exposição a produtos que são de embalagens específicas para restaurantes. Como são produtos perecíveis, com validade muito curta, não dá para correr o risco.

Como foi o trabalho que a empresa fez para manter essa clientela em meio à pandemia?

Nós fizemos uma campanha voltada ao mercado de delivery, vendendo as embalagens específicas que são usadas para as entregas com mais de 20% de desconto, assumindo o prejuízo mesmo. Foram aproximadamente 90 tipos de produtos específicos para delivery que nós operamos por seis meses com desconto de 20% em toda a linha. O objetivo era tentar, de alguma forma, dar um apoio, porque o delivery foi uma das poucas maneiras que os restaurantes encontraram de continuar minimamente operando. Então, nós barateamos o insumo que eles mais precisavam naquele momento.

Com a inflação no setor de alimentos e a pandemia, a classe alta passou a frequentar mais o atacarejo?

Sim. O setor obteve um crescimento forte no ano passado, acima em relação a outros formatos. Hoje, o atacarejo é o formato que mais cresce. Há uma série de fatores por trás disso. Alguns deles não estão ligados à pandemia. Pegando o Assaí como exemplo, nós crescemos, em média, 28% ao ano na última década. Um pouco disso tem a ver com a entrada de novas lojas. O novo formato tem, normalmente, uma aderência de boa parte da população, não só da população das classes C e D. Na última década, o atacarejo seguiu o modelo já visto nos Estados Unidos, com lojas maiores, mais iluminadas, e que atendem a todo tipo de cliente. Por isso, nós temos trabalhado muito para melhorar a experiência de compra, posicionando as lojas nos centros das cidades, lojas grandes e com um melhor nível de iluminação. Assim, nós quebramos o que muitos consideravam como calcanhar de Aquiles do atacarejo, que era a experiência de compra ruim. Temos usado muita tecnologia e automatização de processos para manter o custo operacional baixo, mas sem comprometer a experiência de compra. O número de produtos diferentes que o setor operava há uma década passou de 6 mil para quase 10 mil atualmente. Com uma gama maior de produtos, conseguimos espaço para penetrar em outras classes sociais. E isso vem dando muito certo.

Como veio a decisão de separar as ações do Assaí dos papéis do GPA na bolsa?

O Assaí foi adquirido pequeno pelo Pão de Açúcar, inicialmente em 2007 e depois, de forma completa, em 2010. Nos últimos anos, com a nossa taxa de crescimento, a gente se tornou maior do que o Pão de Açúcar, maior que o GPA. Para se ter ideia, no ano passado a gente faturou 39,4 bilhões de reais, enquanto o GPA faturou 30 bilhões de reais. As administrações das duas companhias já eram muito separadas. Os motivos da cisão, da separação em duas ações, foi porque muitos investidores olhavam e falavam: “Ah, mas eu quero investir no atacarejo, mas não quero investir mais no varejo”. Também tinham aqueles que não queriam carregar mais exposição em atacarejo. Então, optou-se pela separação, algo que, estrategicamente, foi bom, tanto que as ações das duas companhias subiram consideravelmente pós-cisão.

Agora, com a cisão, o Assaí pode fazer aquisições para continuar crescendo no país?

Não há grandes projetos de aquisição. A gente continua muito focado na nossa expansão orgânica. É a maneira com que nós temos conseguido crescer e, desta forma, o retorno sobre o capital para o acionista também é melhor. Mas, obviamente, se surgir alguma oportunidade, algum negócio interessante no meio do caminho, pode ser que ocorra. E, sim, a cisão pode facilitar um pouco nesse sentido, mas não há nenhuma grande mudança estratégica no momento.

A participação de mercado do Assaí cresceu durante a pandemia. Esse avanço pode ser creditado à quebra de pequenas companhias?

Não. O formato vem crescendo de forma sólida. Não houve quebra de players pequenos ou de regionais. O ganho de share que nós tivemos veio dos investimentos feitos em expansão. Muito do que nós temos investido no posicionamento das novas lojas, com um novo padrão, tem tido aderência por parte do consumidor. De modo geral, o formato vem crescendo e ainda há bastante espaço no Brasil.

Como o senhor prevê a retomada econômica?

A minha visão é que no pós-pandemia nós vamos viver um momento de euforia. Todos esses serviços ligados ao turismo, que ficaram presos com a pandemia, devem vir mais forte do que era antes. Vai ser um período de compensação. A expectativa é que também tenha uma recomposição da mão-de-obra rapidamente. Se a gente observar ao longo da história, nos períodos pós-guerra, pós-pandemia, pós-gripe espanhola, o que veio foi um período de euforia muito forte. Em 1919, a previsão era de que seria um ano de crise, de dificuldade, mas foi um ano de festa, o maior carnaval que o Brasil já fez até hoje. Então, é possível que a gente tenha um efeito positivo muito mais forte do que tínhamos em 2019. Vai ser um `efeito champanhe`.

Fonte: Veja.com