Consultoria retrata o perfil dos consumidores que adotaram o método de compra na pandemia

Tendência no varejo atual que ganhou espaço durante a pandemia, o live commerce atrai mais o público de 25 a 44 anos. Segundo uma pesquisa feita pelo Grupo Bittencourt, consultoria especializada no desenvolvimento, gestão e expansão de redes de negócios e franquias, essa faixa etária representa mais de 44% do total de compradores do live commerce.

Como essa modalidade de vendas é feita por meio de vídeos ao vivo e transmite a humanização e a experiência do mundo físico para o digital, ela impacta mais essa geração, que transita pelos mais diferentes canais de vendas de forma completamente fluida e compra de acordo com sua necessidade e conveniência.

Além disso, esse público tende a dar preferência para marcas que valorizam o relacionamento, a conexão com o consumidor e que também oferecem uma proposta de valor mais ampla – o que acaba acontecendo nas sessões de live shop.

Público crescente

“Numa sessão de live commerce a atenção do consumidor está direcionada para o conteúdo apresentado. É uma entrega completa de experiência e relacionamento com conexão real e instantânea com os consumidores”, afirma Lyana Bittencourt, CEO do Grupo Bittencourt.

A pesquisa, feita com base nos dados da operação de 2021 da StreamShop, plataforma especializada em live commerce, também aponta que os usuários acima de 55 anos já representam quase 25% do público que participa das lives, o que indica que houve uma digitalização acelerada dos consumidores na pandemia.

“Durante a transmissão do conteúdo, o shopper pode comprar os produtos na mesma tela, sem sair da exibição, o que dá a praticidade que o público jovem e adulto prioriza para as suas compras, uma vez que o checkout é descomplicado e fluído”, destaca Lyana.

Fonte: Mercado & Consumo

Proteína animal registrou um declínio de 3,5% ao longo de 2021, contabiliza a ABLV

A associação chegou a projetar uma queda até maior, de 8%. Em novembro do ano passado, a pesquisadora do Instituto de Economia Agrícola (IEA), Rosana de Oliveira Phitan e Silva, disse que, em muitos anos pesquisando as indústrias da cadeia, nunca tinha escutado tantos relatos de retração nas vendas como naquele momento.

As vendas da indústria de leite longa vida diminuíram 3,5% no ano passado, para 6,7 bilhões de litros, segundo levantamento que a Associação Brasileira da Indústria de Lácteos Longa Vida (ABLV) acaba de concluir.. A receita do segmento foi de R$ 23 bilhões, afirma a entidade, que reúne as maiores empresas do segmento.

Mas a projeção do percentual de queda calculada pelas empresas não se confirmou. Barbosa avalia que a recuperação no fim do ano impediu que o declínio fosse mais acentuado.

Leves sinais de melhora

A queda histórica das vendas do longa vida — ou UHT, a commodity dessa cadeia — evidencia a corrosão do poder de compra do brasileiro. O cenário econômico segue complicado em 2022, mas a indústria já espera um ano melhor. Segundo o dirigente, programas de auxílio do governo e a melhora de alguns indicadores, como o do emprego, acabam tendo reflexos sobre o consumo de alimentos mais básicos, como o leite.

“O ano de 2022 começou com um ligeiro otimismo para a cadeia, com uma pequena redução dos preços das commodities [soja e milho] e do dólar e também uma discreta retomada do consumo”, disse.

Para a indústria, no entanto, o desafio para comprar a principal matéria-prima, o leite cru, poderá prosseguir nos próximos meses. O volume de produção no campo diminuiu por causa do clima desfavorável e da alta generalizada dos insumos, sobretudo os relacionados à alimentação animal — os quais, na visão dos produtores, ainda estão em patamares elevados.

“A nova safra está custando o dobro da anterior”, afirma Roberto Jank Jr., diretor da Fazenda Agrindus, que está entre as cinco maiores produtoras de leite do país, e vice-presidente da Abraleite, que reúne produtores. Com o aumento dos custos e o clima desfavorável, a produção está em queda há três trimestres seguidos.

Jank lembra que o leite tem o agravante de absorver os aumentos de custos em dólares sem capturar valor de vendas em exportações, como ocorre com outras cadeias, a exemplo de carnes e ovos. “Trata-se de uma proteína animal exclusiva de mercado doméstico”, diz. Como já informamos, as companhias que atuam no Brasil têm buscado espaço no mercado internacional, mas o movimento ainda é incipiente.

Fonte: Érica Polo, Valor

Hoje, rede soma 218 lojas em operação nas regiões Norte e Nordeste

Durante o mês de março, o grupo Mateus deu continuidade ao seu plano de expansão, com 4 inaugurações e a consolidação de sua presença no Ceará e na Bahia.

No Maranhão, a cidade de Santa Helena deu as boas-vindas à primeira operação do grupo, uma loja da Camino híbrido, enquanto Santa Inês recebeu uma loja nova loja de Eletro.

A Bahia deu as boas-vindas à segunda loja da companhia conhecida como capital do sul do estado. Teixeira de Freitas recebeu um atacarejo com uma área de vendas de 6037 m².

Já no Ceará, o grupo inaugurou sua terceira loja, em Itapipoca. A cidade recebeu uma loja de atacarejo, com 5007 m² de área de vendas, com uma ampla oferta de produtos e serviços.

Com as inaugurações de março, o grupo Mateus encerrou o mês com 218 lojas em operação.

21 atacarejos no Maranhão,

17 no Pará,

4 no Piauí,

3 no Ceará,

2 na Bahia,

1 em Pernambuco

49 lojas de varejo no Maranhão,

18 no Pará,

1 no Piauí

55 lojas de Eletro no Maranhão,

39 no Pará e 8 no Piauí

Grupo quer levar uma nova experiência aos consumidores pouco acostumados aos atacarejos rústicos e tradicionais

No mês de abril de 1994, a inflação mensal bateu 42% no Brasil. Naquele ano, o brasileiro brincava que os preços do mercado subiam antes de se terminar de preencher um cheque. Março deste ano teve a maior alta do Índice Nacional de Preços ao Consumidor (1,62%) para o mês nos últimos 28 anos, e a inflação não tem dado sinais de desaceleração neste abril.

Mesmo distante do cenário pré-efeito do Plano Real, atravessamos mais uma crise para a capenga economia brasileira. O momento difícil para o consumo no varejo alimentar como um todo é, paradoxalmente, propício para o modelo de atacarejo. A categoria praticamente triplicou sua fatia no setor nos últimos quatro anos (de 15% para 44%), segundo a última leitura da consultoria Nielsen. E a partir de 2020 voltou a ser o canal com maior penetração nos domicílios brasileiros (66%). Nessa onda o grupo Assaí, uma das maiores redes de atacado do País, cresceu 51% e viu as vendas em mesmas lojas saltar 19,5% durante a pandemia.

Para a companhia, o ano será de acelerar o ritmo de expansão, puxado também pelo início das conversões de lojas Extra Hiper em Assaí, o que permitiu ao grupo algo inédito por aqui: derrubar a barreira imobiliária nas grandes cidades. Belmiro Gomes, presidente da empresa, conta que o movimento já vinha acontecendo no último ano de forma orgânica em cidades do interior, onde há menos dificuldades para implantação desse modelo de atacado, erguidos sobre terrenos de 50 mil m2 em média.

Já o consumidor das metrópoles passou a buscar alternativas mais práticas para consumo e com menos impacto em sua rotina. Nesse sentido, a possibilidade de aquisição de direitos de 70 lojas Extra Hiper foi como um cavalo selado para o Assaí. O negócio de R$ 5,2 bilhões fechado com o Grupo Pão de Açúcar no fim do ano passado permitiu ao grupo entrar em regiões mais centrais das capitais e de grandes cidades do País, o que Gomes considera ser “a última fronteira do atacarejo”.

O Assaí deve inaugurar 50 lojas neste ano, das quais 40 foram endereços Extra Hiper (as outras dez são de crescimento orgânico). A projeção da companhia é chegar a 300 unidades até 2024, crescimento de 39% em relação às 216 lojas na rede física hoje. Ao fim do horizonte de conversões, o grupo seguirá a mesma orientação para futuras aberturas. “Temos 48 terrenos para explorar depois desse período, mas manteremos o foco em regiões centrais”, disse o executivo. Apesar de ser líder no varejo alimentar, o atacarejo correspondeu a apenas 20% das vendas de alimentos no País — que inclui mercados de bairro e regionais sem bandeira ­­— no ano passado, segundo levantamento da Nielsen.

Lojas com ar-condicionado, bem iluminadas, com pé-direito alto, espaço para adega, fatiamento de frios, açougue e cafeteria. “Luxos” tão comuns aos super e hipermercados começam a fazer parte de atacarejos —um espaço de vendas tradicionalmente espartano, em que empilhadeiras de pallets dividem espaço com os clientes nos corredores.

Enxergando uma avenida para crescimento, a investida do Assaí é estar mais perto do consumidor para garantir uma fatia maior desse faturamento no setor. Se bem-sucedido, o grupo consolida um novo cenário para a categoria, atraindo principalmente consumidores de classes A e B, que hoje representam 25% do público da rede – enquanto a classe C movimenta 61% das vendas. Para ocupar esse espaço, a companhia precisou repensar sua experiência com a marca, o que Gomes reconhece ser a maior fragilidade do atacarejo. “Investimos em uma nova configuração de lojas, no aumento do sortimento, elevamos o nível de serviços e trouxemos marcas mais premium”, afirmou, indicando que a variedade de produtos no Assaí saltou de 6 mil para 9 mil nos últimos cinco anos.

Para a estreia do novo formato de lojas para as regiões centrais, o Assaí escolheu a Barra da Tijuca, bairro nobre do Rio de Janeiro. O espaço na Avenida das Américas tem uma ilha de vinhos importados, área de fatiamento de frios e açougue com cortes nobres, novidades para o padrão até então nas lojas da rede. Agradar consumidores com poder aquisitivo mais alto não é uma novidade ao grupo, já que as classes Ae B são maioria em lojas Assaí no interior do País – algumas contam até com serviços de manobrista. Nas grandes cidades, esse público hoje recorre ao atacarejo somente para compras em momentos pontuais, como períodos festivos, o que a empresa deseja mudar. “Nosso objetivo é entrar no radar desses consumidores como opção de compra abastecedora”, disse Gomes.

CONSOLIDAÇÃO

O Assaí não tem intenção de concorrer com os mercados de bairro, que são seus clientes de atacado. A tendência, na avaliação do executivo, que está há mais de 30 anos no mercado, é de deslocamento da demanda em muitas regiões para as duas pontas do setor: atacarejo e lojas de proximidade. Em cidades pequenas, no entanto, que não comportam esse tipo de operação, os mercados e hipermercados continuarão exercendo uma função relevante. “Há espaço para todos os formatos, mas o atacarejo não está ameaçado em nenhum cenário”, afirmou o presidente do Assaí.

O executivo avalia que, enquanto o fortalecimento do e-commerce enfraqueceu o modelo de hipermercados, o digital não traz riscos para o atacarejo. Isso porque os hiper se sustentavam com as margens das vendas nas categorias de bens duráveis e com maior valor agregado, nas quais os marketplaces avançaram com uma oferta mais competitiva. Já o atacado é forte no varejo alimentar e de produtos para casa, com margens pequenas e para os quais o custo logístico e de frete não compensam. “A categoria fica em vantagem quando os preços pesam no bolso do consumidor”, afirmou. No caso do Assaí, em sua avaliação, o grupo estaria um passo à frente no atacarejo por estar sempre se reinventando, o que aumenta o apelo da marca na visão de Gomes. “Em dez anos, já estamos no 18º modelo de loja, sempre pensada para garantir essa adaptação ao momento do consumo.”

Fonte: Beatriz Pacheco, Isto É

Nielsen x Cash & Carry

Dados da Nielsen|IQ confirmam essa preferência: no mercado brasileiro de atacarejo (que movimentou cerca de R$ 200 bilhões no ano passado, alta de 25% na comparação anual), as famílias de classes A e B representam 34% do público. No varejo alimentar em geral, A e B somam 28%.

“Os consumidores das classes mais altas são atraídos para o formato cash and carry”, diz Jonathas Rosa, líder de atendimento ao varejo da Nielsen|IQ, referindo-se ao nome técnico para atacarejo. “A classe AB vai a esse tipo de loja fazer uma compra de abastecimento, com um tíquete médio alto, algo que só é possível para essa faixa de renda”, afirma Rosa, lembrando, porém, que o aumento do público dos atacarejos passa por todas as classes sociais, já que a inflação atinge a população como um todo.

De acordo com a Nielsen|IQ, hoje, 2 a cada 3 lares (66%) no Brasil fazem compras em atacarejos. Em 2017, eram 59%. “A média de visitas aos atacarejos é de uma vez e meia por mês, ou seja, o público faz uma compra de abastecimento e em parte das vezes volta para fazer uma compra de reposição”, afirma Rosa.

Dentro dos atacarejos, as categorias que mais cresceram nos últimos dois anos foram as de perecíveis frescos –que englobam frutas, legumes e verduras, açougue e peixaria, justamente onde a inflação dos últimos meses foi mais aguda.

No primeiro trimestre deste ano, o faturamento dos “cash and carry” aumentou 21,1% em relação ao mesmo período do ano passado, enquanto o das farmácias cresceu 11,5%, o dos grandes supermercados, 7,7%, e, o dos pequenos supermercados, 4,2%. “Já o formato dos hipermercados continua em crise e caiu 7,1%”, diz Rosa, lembrando que apenas o Carrefour ainda mantém um modelo competitivo nesse segmento no Brasil.

Não por acaso, o hipermercado Extra desapareceu para dar espaço ao Assaí —controlado pelo francês Casino, que também é o principal acionista do GPA (Grupo Pão de Açúcar), ex-dono do Extra. Segundo Belmiro Gomes, trazer os atacarejos para os bairros das grandes cidades significa romper uma fronteira de crescimento para esse formato de loja.

Antes restrito a avenidas próximas de rodovias ou com alto fluxo de caminhões, o Assaí começa a ir para os bairros, a partir do acordo para a compra dos 70 pontos do antigo Extra por cerca de R$ 4 bilhões (até agora, 60 pontos foram absorvidos e os demais devem integrar o Assaí até o final de maio). A estimativa é que 40 lojas do Extra sejam convertidas em Assaí no segundo semestre deste ano e, as demais, até o fim do primeiro trimestre de 2023.

“Em São Paulo, vamos ter lojas perto do aeroporto de Congonhas e no Butantã [na avenida Corifeu de Azevedo Marques], por exemplo”, diz Gomes. “Boa parte dos nossos clientes não está mais disposta a pegar um carro e rodar até uma das marginais para fazer uma compra —isso vale tanto para o público comum quanto para os donos de restaurantes”, afirma o presidente do grupo, que hoje soma 216 pontos de venda em 23 estados e no Distrito Federal.

As reformas dos pontos são intensas, segundo Gomes. “O piso de um hipermercado é projetado para suportar entre 800 quilos e 1 tonelada. Já o de um atacarejo deve aguentar 3,5 toneladas”, diz ele, que também aumentou o espaço para estocagem de produtos nas novas lojas a fim de agilizar a reposição, além de aumentar o espaço para câmara fria e instalar ar-condicionado, o que exige uma rede elétrica mais robusta.

“Mesmo sendo mais centrais, as novas lojas do Assaí já estavam em pontos que permitiam o tráfego de caminhões, que será adaptado de acordo com a legislação local”, diz ele, em relação aos impactos da logística no tráfego dos bairros.

Fonte: Daniele Madureira, Folha de SP

Fonte: Beatriz Pacheco, Isto É

À frente do quarto maior mercado do grupo no mundo, o CEO Liel Miranda adota novas estratégias na companhia

Liel Miranda brinca que é preciso ter maturidade emocional diante das tentações do portfólio da Mondelez. Avaliado em 88 bilhões de dólares. O grupo é dono de marcas como Lacta, Sonho de Valsa, Bis, Oreo e Diamante Negro, entre tantas outras, nas categorias de chocolates, balas, biscoitos, bebidas em pó, sobremesas e queijos.

Desde o fim de 2019 à frente da subsidiária da empresa no país, que disputa o posto de quarto maior mercado do grupo no mundo, o executivo busca esse equilíbrio na equitação, nas pedaladas e na prática de yoga. Já nos corredores da companhia, a fórmula para manter um negócio saudável envolve, cada vez mais, outros 2 ingredientes: dados e digitalização.

Esse apetite está embalando a operação local em diversas esferas: dos ajustes na produção, conforme a demanda, às estratégias adaptadas para cada praça do país. Passando pela conexão com startups e ampliação do portfólio, o que inclui planos de lançar, no médio prazo, produtos funcionais e chocolates veganos.

“São vários Brasis, não só do ponto de vista geográfico, como também de hábitos de consumo”, diz Miranda. “Nosso desafio é garantir que temos o produto certo na loja certa, na hora certa e na quantidade certa, e a única maneira de fazer isso é através da digitalização.”

Essa estratégia envolve capturar e, ao mesmo tempo, abastecer com dados uma operação composta por 7500 funcionários, 2 fábricas que exportam para 11 países e que tem presença em mais de 500 mil pontos de venda, do Oiapoque ao Chuí, de lojas de bairro a redes como Carrefour e Pão de Açúcar.

Esse processo teve início com a digitalização de 2 mil promotores de vendas, que enviam informações diárias sobre questões como a disponibilidade e demanda nas gôndolas. O pacote é recheado com dados semanais repassados pelos pontos de venda e também por institutos de pesquisa.

Miranda observa que há muitas oportunidades que a Mondelez não capturava por não usar os dados aos quais já tinha acesso ou mesmo por não conseguir coletá-los. Agora, ele entende que a empresa está no meio dessa jornada.

“Estamos na fase de extrair essas informações da forma mais efetiva e ágil possível para reagir no mercado e tomar decisões mais assertivas”, diz. “E estamos aplicando uma metodologia para implantar, errar e aprender rápido, mas seguir evoluindo.”

Um exemplo recente dessa abordagem é a entrada da marca de gomas de mascar Bubbaloo na categoria de balas gelatinosas. Desde janeiro deste ano, essa estreia está sendo testada na região Sul e, conforme a decisão dos consumidores, será escalada para o restante do país.

Em outra aplicação, a partir desse arsenal de dados capturados, a Mondelez começou a investir em diferentes tamanhos de embalagens para todos os bolsos e ocasiões, o que também se estende aos hábitos de consumo de cada região do país.  

“Tínhamos apenas embalagens com tamanho padrão e temos lançado diferentes opções em todos os nossos produtos”, explica Miranda. “Embalagens unitárias para lojas de conveniência médias, para supermercados, grandes, para hipermercados e tamanho família para atacarejos.”

Como parte das próximas etapas dessa estratégia digital, a Mondelez lançou na quarta-feira, 13 de abril, o Desembala, programa de inovação aberta em parceria com a aceleradora Liga Ventures. A iniciativa tem um investimento inicial de 1 milhão de reais e foco na aproximação com startups.

“Já fizemos muita coisa nessa jornada com o que sabíamos e com os nossos próprios recursos”, afirma Miranda. “Agora temos 6 dores que lançamos para o mercado e vamos escolher startups para acelerar esse processo.”

Ele acrescenta que o programa contempla todas as possibilidades na conexão com as startups. Desde parcerias comerciais e desenvolvimento a quatro mãos até o investimento na compra das soluções ou de participações nessas empresas.

Embora não revele números consolidados, Miranda diz que essas estratégias. Ajudaram a operação legal registrar um crescimento de duplo dígito em 2021. No ano, a América Latina, região na qual o Brasil é o principal mercado, reportou um crescimento de 12,9% na receita para 2,79 bilhões de dólares. A receita global, por sua vez, foi de 28,7 bilhões de dólares, alta de 8%.

A receita da Mondelez está dividida em diversas categorias, com os seus respectivos tamanhos de mercado e rivais. No país, um dos principais é a Nestlé. Segundo a consultoria Euromonitor, as 2 empresas detêm juntas, por exemplo, cerca de 58% do segmento de chocolates que movimenta, em média 14 bilhões de reais por ano.

Nessa entrevista, o executivo da Mondelez também fala das expectativas para a Páscoa e de como, a partir da data, a estratégia de e-commerce da empresa evoluiu de uma abordagem restrita à construção de marca para a consolidação de um canal de vendas, seja por plataformas próprias ou de mais de 2000 parceiros.

Além de detalhar a orientação digital da Mondelez, Miranda traz como essa visão está ajudando a aplacar os efeitos do cenário macroeconômico e para levar as marcas do grupo às novas gerações. Outros temas em pauta são uma forte agenda de ESG, que contempla desde a produção até as iniciativas de inclusão, diversidade, equidade racial e de busca por um portfólio mais saudável.

Link do vídeo: https://youtu.be/d7IN3P4_Jow

Fonte: Moacir Drska, NeoFeed

Pioneira em lojas autônomas tem duas inaugurações a caminho em áreas de 25m²

A Zaitt, pioneira em lojas autônomas na América Latina, anuncia a abertura mais uma unidade, desta vez na cidade de Santos, Baixa Santista, em São Paulo. O ponto comercial ficará localizado na Rua Goiás, número 4, no Gonzaga, principal bairro do munícipio, que funcionará 24 horas por dia, sete dias por semana. A loja contará com cerca de 25m² e vai proporcionar praticidade e comodidade na compra de alimentos, produtos de limpeza, higiene pessoal e itens para cães e gatos.

A chegada à cidade de Santos faz parte da estratégia de expansão da Zaitt, que tem como objetivo intensificar a atuação no modelo de franquia. A Zaitt tem a meta de alcançar 500 unidades franquiadas em todo o Brasil até 2023. A startup já possui 17 unidades em funcionamento, e além da chegada a Santos, vai inaugurar uma nova unidade, no bairro das Graças, em Recife.

“A praticidade da loja, aberta 24 horas por dia, sete dias por semana, é ótima para as pessoas que estão logo ali, na praia. O Gonzaga é históricamente um bairro com grande movimento de moradores e turistas, possui uma economia ativa, as pessoas se reúnem para aproveitar as oportunidades do comércio local. Temos uma expectativa muito boa de adesão e faturamento”, explica Rodrigo Miranda, CEO do Grupo Zaitt.

O que são as Lojas Autônomas?

Lojas autônomas são estabelecimentos em que o cliente não precisa passar pelo caixa para adquirir os produtos. Toda a jornada, desde a entrada, é feita com a leitura de QR Code no aplicativo da loja e é a própria pessoa que finaliza a compra, também pelo app. O tempo médio de compra é de apenas dois minutos.

Para utilizar a loja, os clientes devem validar o QR Code por meio do app (Apple Store ou Google Play). Com a validação, a porta é aberta. Depois, devem ler o QR Code dos produtos escolhidos e realizar o pagamento no app, de forma digital.

“O varejo é feito de detalhes e vemos nos franqueados parceiros ideais, por agregarem uma característica muito importante, que é o cuidado com o negócio nesse momento em que buscamos ganhar densidade e escala”, conclui, Miranda.

Sobre Zaitt

Desde 2017, a Zaitt vem revolucionando o varejo como pioneira em lojas autônomas na América Latina. Toda a jornada – desde a entrada até o pagamento – é feita por meio da leitura de QR Code no aplicativo da startup. Aberta 24 horas por dia, sete dias por semana, a Zaitt conta com um mix de mais de 500 produtos, como bebidas, snacks e lanches rápidos. Com uma unidade própria na capital paulista, atua também em modelo de franquias em todo o país, com unidades já abertas em Belo Horizonte, Brasília, Grande Vitória e São José do Rio Preto (SP) e previstas para cidades como Campinas, Rio Claro, Porto Alegre, Belo Horizonte, Campo Grande, Recife, Maceió e São Paulo. Para mais informações, acesse: www.zaitt.com.br

Várias redes encontram-se interessadas no negócio com as 24 lojas do tradicional grupo atacadista que está no país desde a década de 70

A rede de atacado Makro está vendendo todos os seus pontos comerciais em São Paulo, e com isso o grupo holandês SHV, dono da cadeia, deve deixar o mercado de atacado no Brasil, caso as negociações avancem. A empresa está pedindo quase R$ 3 bilhões pelas 24 lojas, equivalente a todo o faturamento bruto anual, um preço considerado “fora de uma faixa razoável”, segundo fontes ouvidas envolvidas na transação. Procurado, o Makro informa que não comenta rumores de mercado.

Uma das mais tradicionais atacadistas do Brasil, no país desde os anos 70, a companhia quer deixar o setor dois anos após ter vendido 28 lojas para o Carrefour por R$ 1,95 bilhão, no começo de 2020, mas mantido a operação no estado paulista para tentar acelerar os negócios localmente.

Aumento da competição, especialmente com os líderes Atacadão e Assaí, que operam com maiores escalas e fortes ações comerciais, e um ritmo de crescimento abaixo do esperado levaram a empresa a abrir conversas com grupos do setor cerca de um ano atrás.

O Santander está intermediando as conversas pelo lado da companhia, mas, até o momento, não foi apresentado interesse formal em todos os 24 imóveis à venda. Nesta semana termina o prazo para as redes apresentarem as propostas. O  negócio foi oferecido, pelo menos, a Atacadão, Assaí, Fort Atacadista (Grupo Pereira) e Grupo Muffato.

Pelos cálculos do mercado, os cerca de R$ 3 bilhões equivalem a um valor médio por loja de mais de R$ 120 milhões, quase o dobro dos investimentos na construção de uma loja nova média (R$ 40 milhões a R$ 50 milhões) e equipamentos (R$ 15 milhões), sem incluir a compra do terreno. Outra conta envolve o valor das empresas comparáveis. “O Assaí vale em bolsa hoje 40%, 45% da venda bruta, e o Atacadão um pouco mais, mas eles querem 100% da receita. E o Extra acaba de vender 70 pontos por R$ 4 bilhões, e mesmo considerando que no Extra há reformas, e no Makro nem tanto, ainda está fora de uma faixa razoável”, diz uma fonte a par do tema.

O Makro vem considerando a força e posição estratégica de seus pontos em São Paulo, em regiões de alto potencial de crescimento, como São José dos Campos, Araraquara e Ribeirão Preto, além do estado atual dos imóveis, que passaram por reformas recentes e já terem público fiel no local. “Há algumas unidades boas, não há dúvida, mas vai ser difícil alguém levar tudo. Quem olhou prefere a compra ‘picada’ [de algumas unidades], mas não está claro se eles querem”, diz outra fonte.

“As redes regionais com interesse de crescer futuramente em São Paulo, como Fort e Muffato, têm caixa, mas não querem dar um passo desse tamanho ainda, então o ‘timing’ do Makro não é dos melhores”, afirma. Fundos de private equity também foram sondados nos últimos meses.

O Atacadão, apesar de ter avaliado os imóveis, não pretende agora se envolver em outra aquisição de grande porte tendo sua transação com o Big em fase final de análise do Cade, o órgão antitruste. E o Assaí ainda está em fase de reformulação das 70 lojas do Extra, que deve tomar boa parte da agenda da empresa.

O Makro buscava uma melhora mais acelerada em sua operação em São Paulo para iniciar uma negociação dos ativos posteriormente — já após a venda de parte dos imóveis parte dos imóveis para o Carrefour, dois anos atrás. “Eles entendiam que, ficando só com São Paulo, que é um mercado que dá muito dinheiro no atacarejo, daria para acelerar o negócio, melhorando resultado, antes de partir para uma venda. Só que a concorrência apertou muito, tem gente abrindo loja todo o mês, e com muita escala e força de negociação nas mãos”, diz um consultor.

Caso deixe a operação de atacado, a SHV continuará a operar no Brasil em outros segmentos, como gás.

Fonte: Adriana Mattos, Valor

Levantamento da Nielsen registra a movimentação das redes com seus diversos formatos no primeiro trimestre em tempos de inflação elevada

Um mapeamento das vendas do varejo no primeiro trimestre, realizado pela NielsenQI e obtido com fontes do setor, mostra que o comércio de autosserviço (que inclui supermercados) finalmente parou de perder volume de vendas, mas por conta de uma relação de dependência ainda maior do desempenho do atacarejo e das farmácias. Não foi um movimento de recuperação generalizado, indicando que a inflação ainda compromete os números do setor no ano.

Três redes ouvidas, de atacarejo e de drogarias, que vêm buscando entender melhor o comportamento de compras, perceberam um maior movimento de estocagem de produtos em março, pelo cliente com algum recurso livre disponível, para se proteger de novas escaladas dos preços nas lojas.

Isso antecipou parcela da venda para o mês passado, em medicamentos (que todos os anos são reajustados em abril), e em alimentos não perecíveis, frente à expectativa de que a guerra no leste europeu encarecesse mais os produtos. No atacarejo, essa estratégia ficou mais evidente entre as pessoas jurídicas – clientes como bares, restaurantes e pequenos varejistas – que puderam fazer estoque.

Os dados mostram períodos diferentes, o que amplia a análise. No acumulado de 2021, as vendas de supermercados e hipermercados em valor cresceram 1,2%, e no primeiro bimestre de 2022, subiram 0,9% – após um início de ano fraco, como grandes redes já relataram. Já de janeiro a março, o avanço alcançou 1,3% sobre o ano anterior. O volume, no entanto, recuou 6,6% no primeiro trimestre.

Ocorre que supermercados grandes e médios até aceleraram taxas de crescimento após o fim de 2021, mas o hipermercado encolheu ainda mais do que o verificado no ano passado, puxando para baixo os números totais. Isso pode se refletir nos resultados do primeiro trimestre de varejistas mais dependentes do canal.

Nos hipermercados, houve uma retração de 3,4% na venda acumulada em valor em 2021 sobre 2020. De janeiro a março deste ano, o recuo acelerou, atingindo 7,1%. No mesmo período do ano passado, o varejo físico começou a fechar seus pontos, com a segunda onda da covid, e isso favoreceu os hipermercados, mas de forma menos representativa do que na primeira grande onda da pandemia.

Não há dados em volume vendido nos hipermercados na análise, mas uma rede nacional do setor ouvida menciona que a retração média no segmento, até março, ficou em dois dígitos baixos no começo deste ano. Afetam o modelo a concorrência dos atacarejos, mais eficientes e de 10% a 15% mais baratos, e o efeito da venda de eletrônicos nessas lojas, em período de forte retração na demanda.

A rede de hipermercados Extra, do GPA, deixou de operar em fevereiro, com a venda de 70 lojas ao Assaí, mas o Carrefour mantém os negócios no segmento (o grupo só comenta seus números na publicação dos trimestres). Cerca de 28% das vendas brutas do Carrefour vêm de supermercados e hipermercados.

Já entre as redes de atacarejo, o levantamento mostra uma alta de 21,1% nas vendas em valor – acima da taxa de 15% em 2021 e de 18,5% no primeiro bimestre. Não se trata apenas de efeito do repasse de aumento de preços, apesar de os reajustes estarem ocorrendo regularmente desde o ano passado. Houve aumento de 8,6% em volume vendido no primeiro trimestre.

O segmento ainda carrega, com folga, os melhores números do comércio no ano – superando, inclusive, dados fortes das farmácias, que avançaram 11,5% de janeiro a março em vendas em valor e de 7,5% em volume. Pode ser sinal positivo para os números do Atacadão, rede do Carrefour, e do Assaí nos balanços do período.

Nos produtos eletroeletrônicos, vendidos nos hipermercados, outra categoria que tem sido foco de atenção dos analistas, a NielsenQI relatou queda de quase 30% em valor e de 25% em volume vendido, de janeiro a março, sinal de que ainda há dificuldades em acelerar essa demanda, num ambiente de crédito mais caro. Semanas atrás, Via (dona das redes Casas Bahia e Ponto) e Magazine Luiza sinalizaram melhora no desempenho das lojas após fevereiro.

Fonte: Adriana Mattos,Valor