Inflação foi um dos principais fatores que afetaram este setor, segundo a Abihpec. Conheça os segmentos que puxaram o desempenho deste mercado

O setor de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos apresentou resultado muito abaixo das expectativas no primeiro semestre de 2021. De acordo com o Painel Dados de Mercado da ABIHPEC (Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos), o setor apresentou alta de apenas 4% em vendas ex-factory, o que reflete os efeitos devastadores da inflação ainda sem controle – que reduz o poder de compra dos cidadãos -, e do cenário de instabilidade política, refletindo em insegurança nos brasileiros que seguem hesitantes em consumir.

Apesar do bom desempenho do setor de HPPC no fechamento de 2020, um ano pandêmico e atípico, o cenário de retomada da economia ao longo dos primeiros seis meses do ano se tornou preocupante, com o aumento de preços provocando redução no consumo. Em julho, a inflação geral avançou, atingindo o patamar de 8,99% no acumulado dos últimos 12 meses, enquanto a inflação do setor acumulou 5,7%, cerca de 40% abaixo da inflação geral.

Mesmo com a performance setorial abaixo das expectativas, os segmentos que conseguiram salvar em performance nesse primeiro semestre, colaborando com os resultados setoriais como um todo foram o de Perfumaria, com crescimento de 13,3% no primeiro semestre de 2021, em relação ao mesmo período do ano passado (em vendas ex-factory) e o de Higiene Pessoal, que apresentou crescimento de 9,4% em vendas ex-factory, com destaque para a categoria de sabonetes, que apresentou alta de 16,4%. Os números demonstram que a intensificação da higienização das mãos durante a pandemia da Covid-19 foi um hábito adquirido pelos brasileiros e que segue consolidado sinalizando, inclusive, o aumento do interesse do brasileiro pelo sabonete líquido, que cresceu 15% em vendas ex-factory nesse primeiro semestre (em comparação ao mesmo período de 2020).

“Estamos vivendo um momento em que a retração do consumo e os aumentos de custos se acumulam e trazem um impacto muito grande para o setor. Insumos indexados em dólar e um real depreciado; custos de produção como combustíveis e gás aumentando; crise hídrica trazendo aumento do preço da energia e o risco de ruptura no abastecimento energético. Somam-se à pressão de custos o cenário de instabilidade política e a falta de consenso acerca das reformas necessárias para a modernização do nosso sistema tributário. Vale lembrar que o nosso setor – apesar de ser essencial para a sociedade – é hoje o terceiro mais tributado em nosso país. Essa equação nos deixa extremamente preocupados”, afirma o presidente-executivo da ABIHPEC, João Carlos Basilio.

“O IPCA do setor atingiu em julho a marca de 5,7% no acumulado dos últimos 12 meses e, quando comparado ao IPCA geral, mostra a limitação do setor em repassar aumentos de custos aos preços. A performance do setor no primeiro semestre de 2021 sinaliza a intensificação da retração do consumo, comprometendo a capacidade produtiva. Nesse contexto, estamos apreensivos de que a falta de perspectivas de melhoria do cenário possa levar, em última instância, ao desemprego em nosso setor”, alerta Basilio.

Guardando um histórico de performance média com o dobro do crescimento do PIB, como demonstrou entre 2011 e 2014, o setor de HPPC se vê hoje obrigado a absorver os altos custos sem conseguir aumentar preços, o que gera ainda mais insegurança para os próximos meses. Mesmo vencendo a crise provocada pela pandemia e reforçando a sua essencialidade frente ao consumidor, o setor segue amargando as consequências de ser o terceiro setor mais tributado do país.

Desempenho dos segmentos e categorias de produtos

Dada a conjuntura econômica atual, alguns segmentos e categorias de produtos vêm enfrentando dificuldades, a exemplo do segmento de cosméticos, que caiu (-3,9%) no primeiro semestre de 2021, na comparação com o mesmo período do ano anterior. O segmento de Tissue – composto por papel higiênico, toalha de papel multiuso e lenços de papel – também apresentou queda de dois dígitos (-15%), principalmente em função do impacto da alta dos custos e da alta do dólar, moeda à qual estão indexados os principais insumos.

Categorias tradicionalmente muito fortes em nosso setor enfrentam desafios, caso dos desodorantes que acumularam queda de (-14%) em vendas ex-factory, no primeiro semestre de 2021. Essa é uma categoria onde os volumes seguem crescendo um dígito, mas a disputa pelo consumidor nos pontos de vendas vem se acirrando cada vez mais, com alta recorrência de promoções, puxando os preços para baixo e, consequentemente, impactando ainda mais os resultados do segmento.

“Diante do cenário crítico que se apresenta, a ABIHPEC está extremamente preocupada com a performance que o setor deve apresentar até o fechamento do ano. As perspectivas para os próximos meses, infelizmente, são preocupantes e tememos que esse seja um ano perdido, com pouquíssimas possibilidades de recuperação”, aponta Basilio.

A bandeira Spani Atacadista do Comercial Zaragoza vai avançar por 2022 cumprindo novos planos de expansão 

Fundada por Cléber Gomez, o Grupo Comercial Zaragoza iniciou suas atividades em 2003. Na época, contava com duas unidades de varejo com a bandeira Villarreal Supermercados e, logo em seguida, abriu duas lojas na bandeira Spani Atacadista, sendo este o ponto de partida de um grupo que, atualmente, tem papel de protagonismo no setor supermercadista, estando listado na 15ª posição no Ranking ABRAS.

Hoje, o Grupo Zaragoza segue com as mesmas bandeiras, o Spani Atacadista, no segmento de atacarejo, e Villarreal Supermercados, em varejo. Inicialmente, a empresa focou a abertura de lojas nas cidades ligadas pelo corredor da via Dutra, em São Paulo, nas cidades do Vale do Paraíba Paulista e Fluminense, além das regiões do Alto Tietê, Bragantina e no Litoral Norte de São Paulo.

Até o momento, o grupo conta com 32 lojas da bandeira Spani Atacadista e quatro do Villarreal Supermercados. Mas a companhia, diante da magnitude conquistada, logicamente, não quer parar por aí. O atual plano de expansão prevê um aporte de R$ 350 milhões para a abertura de oito novas unidades do Spani Atacadista em cidades do Estado de São Paulo. Além disso, a empresa também planeja investimentos em suas operações digitais, iniciadas no ano passado, como processo de adaptação aos impactos gerados pela pandemia da covid-19. Nesta entrevista concedida à SuperHiper, o diretor Comercial do Grupo Zaragoza, Flavio Almeida, deu mais detalhes das atuais e futuras apostas do grupo.

Quais são os números atuais da companhia, considerando a receita movimentada, quantidade de lojas operadas e funcionários?

De acordo com o plano de expansão, a previsão de faturamento para 2021 é de R$ 4,5 bilhões, contra os R$ 3,3 bilhões realizados em 2020. Em relação à criação de vagas de trabalho, as novas lojas devem gerar mais de 1.800 empregos diretos e fazer com que o grupo passe a contar com mais de 7.000 colaboradores.

Uma das bandeiras operadas pelo grupo é a Villarreal, criada no início dos anos 2000. Quais as principais características desta rede, seus pontos fortes e como está o desempenho desta bandeira?

Com a missão de oferecer as melhores marcas, com produtos exclusivos aliados a um serviço diferenciado, a rede Villarreal Supermercados conta com quatro unidades, sendo trê em São José dos Campos e uma em Cruzeiro. O desempenho da loja está em 10% de crescimento comparado ao ano de 2020.

E quais os planos e projetos para o Villarreal neste e para os próximos anos?

Não temos nada anunciado para a bandeira em termos de lojas físicas, mas está programado ainda para esse ano um investimento no seu e-commerce.

Outra bandeira de muito sucesso é o Spani Atacadista, que já se tornou referência no segmento de atacarejo. Como foi o desempenho desta bandeira em 2020 e quais as perspectivas para este ano? Além disso, qual é a filosofia empregada em sua gestão?

O Grupo Zaragoza optou em investir no atacarejo. Com lojas modernas e abastecidas com várias opções de preços para produtos de qualidade, o atacarejo ganhou a preferência do pequeno varejista e também do consumidor final. Atualmente, a carteira de clientes da bandeira do Spani Atacadista é composta por 60% de clientes Pessoa Física e 40% de Pessoa Jurídica. Após os primeiros anos de atividade e a consolidação da marca e do modelo de negócio nas regiões do Vale do Paraíba, Sul Fluminense, Bragantina e Alto Tietê, o grupo, em 2017, iniciou a expansão para a capital, Grande São Paulo e o restante do interior do Estado e São Paulo. Desde o início de suas operações, o grupo se caracterizou por uma administração de crescimento responsável e sustentável, justamente para enfrentar momentos de oscilações da economia do país. Investimentos bem calculados em logística, em capacitação de pessoal e de boas negociações com fornecedores colaboram para que o grupo consiga planejar os anos seguintes e também para aproveitar as oportunidades de expansão quando elas surgem. Além disso, o grupo mantém um estreito relacionamento com as comunidades em que atua, tendo plena consciência que, ao inaugurar uma nova unidade, automaticamente a empresa passa a fazer parte da vida, do cotidiano de toda a comunidade. Por isso, estreitar este relacionamento faz parte da política de atuação do Grupo Zaragoza. A equipe administrativa de cada unidade tem como missão identificar as entidades e fazer o possível para colaborar em suas ações em prol da cidade. O crescimento do Spani em 2020, comparado a 2019, foi de 26% e a parcial de 2021 comparado a 2020 é de 23%. Com as novas inaugurações a meta é crescer 35%.

Quais os planos para 2021 relacionados ao Spani, em termos de expansão e melhorias diversas?

O Grupo Zaragoza anunciou no início desse ano um investimento da ordem de R$ 350 milhões para a abertura de oito novas unidades do Spani Atacadista em cidades do Estado de São Paulo. O anúncio faz parte da continuidade do Plano de Expansão da empresa, iniciado em 2017, e prevê que, até o final deste ano, o grupo passe das atuais 37 para 45 lojas em operação. Com os estudos de implementados já adiantados, o grupo deve divulgar em breve as cidades que irão receber as novas unidades. De acordo com o diretor-presidente do Grupo Zaragoza, Cléber Gomez, o crescimento da bandeira Spani Atacadista é o resultado de uma estratégia de expansão responsável e sustentável, com investimentos bem calculados em estudos de mercado, logística, em capacitação de pessoal, de boas negociações com fornecedores, além do aproveitamento de possíveis oportunidades de negócios que possam surgir ao longo do ano.

Por causa da pandemia, a companhia antecipou sua entrada no e-commerce. Como foi este processo e como está o atual desempenho?

O jeito de fazer compras mudou bastante nos últimos meses e, cada vez mais, as pessoas buscam praticidade, agilidade e comodidade na hora de fazer as compras de casa. De acordo com uma pesquisa realizada pela Ebit/Nielsen, o setor que mais ganhou novos clientes no comércio eletrônico foi o de autosserviço, que inclui a venda de alimentos, com 31% de novos consumidores entre março e abril, comparado ao mesmo período do ano anterior, quando as vendas foram de apenas 16%. A partir disso, a rede Spani Atacadista e Villarreal Supermercados buscando atender essa necessidade e demanda crescente, lançou no ano passado, o serviço de e-commerce pelo site e também por aplicativo. Os serviços disponíveis na plataforma são a entrega agendada (delivery) e o compre e retire (drive-thru). E para esse ano, ainda vamos implementar uma ferramenta exclusiva B2B.

Por falar em pandemia, quais os desafios que a empresa tem enfrentado e quais os aprendizados obtidos que resultarão em melhorias?

Aprendendo todo dia, pois a cada período uma novidade, mas buscando sempre, em primeiro lugar, a segurança dos nossos colaboradores e de nossos clientes. Imaginamos que a segurança a proteção de nosso time e de todos que frequentam a nossa loja seja um grande legado. Outro ponto que destacamos foi a agilidade nas decisões e implementações, a pandemia nos mostrou que é possível corrigir a rota numa velocidade maior do que o mercado estava acostumado. 

Planta vai abastecer toda a região Sudeste com o produto mais vendido da marca Perdigão

A BRF acaba de inaugurar sua primeira unidade exclusivamente dedicada à produção de salsicha do País, localizada no município de Seropédica, região metropolitana do Rio de Janeiro.  Com investimento de R$ 300 milhões e geração de 400 empregos diretos até o primeiro trimestre de 2022, a planta já inicia suas operações como uma das mais avançadas no conceito de Indústria 4.0 e conta com diversos projetos que tornam a produção mais sustentável.

Esta é a 40ª unidade da BRF no mundo e a 35ª no Brasil. No Estado do Rio de Janeiro, a BRF possui também um Centro de Distribuição em Duque de Caxias.  A planta possui 30 mil m² de área construída em um terreno de mais de 300 mil m² e vai produzir inicialmente salsichas da marca Perdigão, a mais consumida no Brasil, com 39,3% de market share valor.

A escolha de Seropédica para abrigar a unidade foi estratégica, já que o município está localizado próximo ao arco metropolitano e a Rodovia BR 116 (Via Dutra), o que garante facilidade no recebimento de matérias-primas, insumos e no escoamento da produção de forma eficiente para todo o Sudeste, que é um dos maiores mercados consumidores de salsichas do País.

Estudo realizado pela Kantar no primeiro semestre aponta que salsicha ocupa o quinto lugar em frequência de consumo dos brasileiros. “Esta inauguração acontece em um momento importante para a BRF, quando estamos investindo cerca de R$ 2,5 bilhões em diversos estados para ampliação e modernização de nossas unidades, tendo em vista o avanço da estratégia de crescimento Visão 2030. Seropédica é um exemplo de tecnologia de ponta e sustentabilidade e tem papel importante para cumprir nossos compromissos ambientais e sociais”, destaca Lorival Luz, CEO global da BRF.

Desde o projeto inicial, a construção da unidade foi concebida com menor gasto de energia e mínima geração de resíduo sólido. A planta conta com luz natural em parte de suas instalações, além de utilizar energia limpa de aproximadamente 600 painéis solares, ocupando uma área de 1.320m2, com geração de mais de 10% da energia consumida na unidade.

A água e os resíduos serão reaproveitados em diversos processos da planta, seguindo todas as normas sanitárias vigentes. Tudo isso está de acordo com o Plano de Sustentabilidade da BRF, anunciado em 2020, e que contém os compromissos públicos de curto, médio e longo prazos da Companhia.

Seropédica tem os mais modernos equipamentos, que possibilitam produção em grande escala, com processos mais energeticamente eficientes. Entre as novidades tecnológicas, toda a operação é controlada online e pode ser acessada por aplicativo mobile. Entre os ganhos mais significativos estão o aumento de eficiência em 5% na produção, por causa de todo o controle digital na unidade. Esse incremento implica em uma diferença significativa: por mês, chegam a representar sete carretas a mais de produtos destinados ao consumidor.

Os ganhos de eficiência, prevenção de perdas e controle de qualidade são outras das vantagens competitivas da nova unidade. As informações sobre produção, insumos e estoques estarão todas disponíveis em tempo real, facilitando a tomada de decisões e estratégias da Companhia.

O projeto prevê ainda uma futura expansão, incluindo novas linhas de produção de diversas categorias de alto valor agregado. Além disso, as áreas comuns como administrativa, infraestrutura, caldeiras, refrigeração, armazenamento, entre outros equipamentos, comportam a ampliação. “Temos estudos que mostram a viabilidade do aumento da produção, inclusive de produtos diferentes, visando o mercado interno. Nossa produção atual do projeto comporta 140 toneladas/dia, mas podemos facilmente dobrá-la, atingindo 280 toneladas/dia”, finaliza Vinícius Barbosa, vice-presidente de Operações e Suprimentos da BRF.

Proteção ambiental

A Companhia incluiu em seu projeto formas de preservar a fauna e flora local, como por exemplo, o monitoramento dos Rivulídeos – peixes raros encontrados apenas em poças d’água em épocas de chuva. A Companhia firmou ainda convênio com a Fundação de Apoio à Pesquisa Científica e Tecnológica da UFRRJ (Fapur), para que o processo de acompanhamento da qualidade da água, do habitat e a análise de parâmetros populacionais dos peixes possam abastecer os bancos de dados de órgãos ambientais, além de manter ações de manejo e conservação da espécie.

Também como parte das iniciativas sustentáveis da unidade, a BRF, junto à prefeitura de Seropédica e ao Programa Olhos D’água, do Instituto Terra, realizou o plantio florestal de uma área de 11.300m² na bacia do Rio Guandu, principal provedora de água para a cidade do Rio de Janeiro e Baixada Fluminense. O plantio foi efetuado no entorno de uma nascente, que é fonte de água para um produtor rural da região e será mantido pela Companhia pelos próximos três anos.

A boa notícia da indústria nacional é que os negócios começam a reagir, mostra Índice GS1 Brasil

A taxa de Retração Industrial, levantamento estatístico promovido pela Associação Brasileira de Automação-GS1 Brasil, constata que mais empresas encerraram o portfólio de produtos nos sete primeiros meses deste ano, quando se compara ao mesmo período do ano passado. A taxa acumulada no ano cresceu 10,5% no total no Brasil.

Apesar desse cenário, o indicador pode representar certo otimismo, pois em julho Taxa de Retração Industrial teve queda de 18,8% com relação ao mês anterior pelo terceiro mês consecutivo. Para MPE a queda foi de 19,9%.

Olhando para o mesmo mês do ano anterior, houve um crescimento da inatividade das empresas em 9,3% para o número Brasil e 21,2% para MPE. Entre os meses de janeiro e julho de 2021, a Taxa de Retração Industrial está acumulada em 10,5% para o total Brasil e em 16,4% no indicador para MPE.

A Taxa de Retração Industrial é um levantamento estatístico que gera informações úteis ao monitoramento e antecipação de tendências econômicas, constituindo-se em importante ferramenta para a tomada de decisões nos âmbitos público e privado. É útil para análises econômicas realizadas no meio acadêmico, em consultorias e em organizações públicas. Esse indicador foi criado com base no número de empresas que encerram seu portfólio de produtos e foi concebido com a finalidade de aferir e identificar tendências no encerramento de atividades empresariais no Brasil.

Antes de partir, o presidente do Carrefour fez um balanço sobre marca própria, extensão das promoções na pandemia e respeito à cor da pele

O francês Noël Prioux está preparando sua mudança para Paris. O atual presidente do Carrefour Brasil, de 62 anos, deve passar o bastão em 1º de setembro para um conterrâneo, Stéphane Maquaire, 47, ex-presidente do grupo na Argentina.

Noël fica no Brasil até o fim do ano como diretor executivo do grupo na América Latina, para depois assumir uma posição ainda não definida na sede da empresa.

Da sua estadia de quatro anos no Brasil, o prata da casa Noël, que chegou ao grupo aos 25 anos, leva duas grandes bagagens no currículo. A primeira foi consolidar a posição do Carrefour na liderança do varejo alimentar brasileiro, com aquisições de peso, como a dos atacadistas Makro e Big.

As compras ajudaram a rede a ficar com uma cara mais brasileira. O Brasil é o segundo maior mercado para o grupo francês, presente em mais de 30 países. Só fica atrás da própria França.

Noël Prioux costuma conferir todos os dias a rede social TikTok para ficar inteirado das tendências. “Sou aficionado”, diz o presidente do Carrefour no Brasil, apaixonado pelo Real Madrid e pela jardinagem. “Aqui no Brasil tenho apenas um balcão, mas na minha casa na França tenho um jardim, com flores e árvores frutíferas”, diz ele. O executivo voltará a cultivá-lo no fim do ano, quando se muda para Paris. O comando do grupo no Brasil ficará a cargo do conterrâneo Stéphan Maquaire.

“A cultura brasileira é espetacular, as pessoas, a música, a comida”, diz ele, que tem passagens pelo Carrefour na Turquia, Colômbia, sul da Ásia e Espanha. “É um tesouro nacional, temos de manter”. A empresa reorganizou o portfólio para ampliar o grupo de fornecedores locais, mais próximos das lojas, incluindo os de marca própria. Hoje, até 30% da divisão de alimentos vêm de produtores locais e este número deve crescer.

A segunda grande experiência foi enfrentar a maior crise institucional do grupo francês no país: em novembro de 2020, um homem negro foi morto dentro de uma das lojas do Carrefour em Porto Alegre, por seguranças da rede.

Na esteira do movimento “Black Lives Matter” (vidas negras importam), a tragédia ganhou repercussão internacional e mudou a forma como a rede estrangeira vê a sociedade brasileira.

“Aprendemos muito sobre a situação do Brasil, sobre o quanto uma parte da população não tem acesso ao básico”, diz o executivo. “A primeira decisão foi mudar completamente nosso sistema de segurança, formar o nosso pessoal, para que se importem mais em ajudar os clientes do que em tentar oferecer segurança”, afirma.

A violência por parte de seguranças terceirizados no varejo não é exclusividade do Carrefour. No último dia 6, um homem negro, de 56 anos, foi obrigado a tirar a própria roupa para provar que não havia furtado itens de uma loja do atacadista Assaí, vinculado ao Grupo Pão de Açúcar, em Limeira (SP).

“Não podemos mais aceitar situações deste tipo”, diz o presidente do Carrefour, ressaltando que a rede fechou, em junho, um Termo de Ajustamento de Conduta (TAC) que prevê investimentos de R$ 115 milhões nos próximos três anos para ações que combatam o racismo estrutural no país.

As iniciativas vão desde a oferta de bolsas de educação e qualificação profissional, passando pelo apoio ao empreendedorismo de pessoas negras, até o desenvolvimento de projetos socioculturais. “Assumimos nossa responsabilidade”, afirma.



​Por que o senhor está saindo do Carrefour?

Trata-se de um movimento natural. Encerro um ciclo de mais de quatro anos de grandes conquistas no Brasil, um mercado-chave para a estratégia de negócios do grupo mundialmente, e onde pude contribuir para mudanças importantes. Entre elas, a aceleração do processo de digitalização e inserir a rede na luta contra o racismo.

O que significa essa transição para a filial brasileira?

O novo presidente, Stéphane Maquaire, dará seguimento à estratégia do negócio no Brasil, pautada na agenda de expansão, aceleração digital, intensificação da agenda ESG, compromisso com a diversidade, sempre com o cliente no centro da estratégia. Quanto a mim, vou ocupar a posição de diretor executivo na América Latina até o final deste ano. Depois devo assumir uma posição na França ao lado de Alexandre Bompard, presidente global do grupo.

Quais foram as principais mudanças que o Carrefour observou no comportamento do público durante a pandemia?

Menos visitas às lojas e mais compras. As saídas passaram a ser mais planejadas, para comprar o máximo de coisas de uma vez. Foi uma responsabilidade e tanto implantar e manter as regras de distanciamento, contar o número de clientes dentro da loja, seguir todos os protocolos de segurança. Também mudamos a maneira de fazer as promoções, antes concentradas aos fins de semana. Agora elas estão distribuídas ao longo da semana, de segunda a domingo, porque não tem mais o dia certo e ir ao mercado. Da mesma maneira, passamos a estar mais presentes nas redes sociais para anunciar nossas promoções – até porque tinha pouco público para receber os panfletos distribuídos nas lojas. E tivemos que ser rápidos para levar todos os nossos produtos para o online.

O Carrefour já tinha uma operação online estruturada?

Nós já tínhamos a operação para venda, principalmente, de tudo que não era comida. Mas não tínhamos tudo de alimentar no online. Quando a pandemia chegou, estávamos prontos para muita coisa e, dentro de 15 dias, conseguimos responder às demandas dos clientes, que passaram a adquirir toda a sua lista de compras pela internet. Nosso time de inovação também sugeriu parcerias, como a que fizemos com aplicativos de entrega, para que o cliente recebesse as compras no prazo mais curto possível.

O Carrefour é dono do Atacadão, cujas vendas cresceram 20% no segundo trimestre e já somam 72% do faturamento do grupo no país. A classe média tem ido cada vez mais ao atacarejo, em busca de preços baixos. É um movimento que veio para ficar?

Hoje vemos dois crescimentos diferentes orientados a preço: um é a busca pelo atacarejo, em que o cliente quer mais quantidade pelo menor preço, e o outro é o da aceleração da marca própria, em que o Carrefour oferece uma relação custo-benefício importante. Na marca própria é possível trabalhar a diversidade: produtos veganos, sem lactose, sem glúten, sem açúcar. É uma demanda do cliente. Mas sem dúvida, de maneira geral, o cliente está mais sensível a preço.

​O que mais o senhor vê como tendência de consumo no pós-pandemia?

Acho que os clientes vão ficar em casa duas a três vezes por semana, o que os levará a cozinhar mais, mesmo em um cenário de pandemia sob controle. Eles vão usar cada vez mais produtos naturais, associados a um consumo mais barato e saudável. Os clientes estão comprando alimentos mais saudáveis, o que inclui frutas, verduras e legumes. No ano passado, esses itens cresceram 34% na comparação com o ano anterior, isso é espetacular. Com bares e restaurantes fechados, o consumo de bebidas também aumentou, em especial o de vinhos, que cresceu mais de 30%. Mas no caso de hortifrutis, por exemplo, percebemos que ter produtores próximos das lojas é bom para todo mundo: o cliente recebe produtos mais frescos, gastamos menos com transporte, poluímos menos, geramos empregos na região. Hoje, até 30% da venda de alimentos vêm de produtores locais e este número deve crescer. Da mesma maneira que o menor consumo de embalagens, mais venda a granel. Hoje usamos inteligência artificial para entender melhor a demanda e adaptar o mix de produtos de acordo com o que nos pedem em cada região, em cada loja. Temos que ter uma visão mais local, vender o que o cliente está pedindo. Com isso, nossas compras se tornam muito mais racionais. O uso da tecnologia para ajudar a economizar tempo e dinheiro, com a busca das melhores ofertas, também veio para ficar.

Quanto o digital representa das vendas?

O não alimentar representa 34% do total. O alimentar representa 6% no Carrefour e, no Atacadão, onde começamos há menos tempo, representa 2%. Mas ainda assim é uma fatia importante, considerando o tamanho da operação [vendas brutas de R$ 14,1 bilhões no segundo trimestre]. De maneira geral, o consumidor está muito sensível ao uso de novas tecnologias que possam facilitar a sua vida. É uma tendência mundial comprar mais itens alimentares pela internet. Na Europa, a venda online do alimentar está entre 8% e 10%. Quanto maior a cidade, maior o consumo via internet. Na China, em algumas categorias, a venda online já representa 50% do total. Não sabemos se aqui chegará a isso, mas com certeza vai crescer.

O que esse aumento da compra online exige em termos de logística e abastecimento?

Passamos a ter uma logística dedicada ao comércio eletrônico. Fizemos parcerias, com o Rappi, por exemplo. Mas estamos analisando a criação de um centro de distribuição e preparação dos pedidos alimentares, como existe em Taiwan e no México. Durante a pandemia, houve muitas rupturas [falta de produto nas gôndolas]. No início, tomamos a decisão acertada de reforçar os estoques, porque tivemos a informação, a partir da operação em Taiwan, que o consumidor estava comprando mais remotamente. Mas a adaptação é diária, ainda hoje está difícil voltar ao normal. Você não tem uma visão de como se comportará a demanda de cerveja, por exemplo, porque de repente todo mundo reabre ao mesmo tempo. É mais difícil prever a demanda nas categorias ligadas a bares e restaurantes.

Como será o consumidor do Carrefour dentro de 10 anos?

É uma pergunta difícil (risos). O consumidor vai usar mais e mais a tecnologia para ganhar tempo, fazer seu pedido pela internet, usar mais a rede social. A rede social usada para trocar informação será cada vez mais importante. Cada cliente quer ser ator de sua própria vida, quer mostrar que tem talento. É espetacular ver as pessoas, as famílias se expressando nas redes, como nunca tínhamos visto antes. Você pode ser um especialista em determinada área, um nutricionista, por exemplo, e divulgar receitas para todo mundo. As redes sociais são um espelho moderno do que somos. Eu sou um aficionado de TikTok (risos). Por meio dela, eu tenho uma visão do que os clientes esperam, do que eles mais gostam, sobre o que estão falando. Isso te permite antecipar tendências. Os próximos anos serão cada vez mais digitais, vamos ter o cliente mais presente também. Nas redes sociais, eles querem uma resposta rápida. Foi preciso incrementar nosso atendimento no Instagram, Youtube, Facebook e WhatsApp.

O Carrefour foi palco de uma tragédia no ano passado, quando um homem negro foi morto por seguranças de uma loja da rede em Porto Alegre. O que a empresa aprendeu a partir deste episódio?

Foi uma tragédia, realmente. Assumimos nossa responsabilidade. Não podemos mais aceitar situações deste tipo. A primeira coisa foi ajudar as famílias, ver o que era possível fazer. De outro lado, formamos um grupo para trabalhar a diversidade no setor privado, dividindo as experiências com outras empresas [Mover – Movimento pela Equidade Racial]. Aprendemos muito sobre a situação do Brasil, a percepção de que uma parte da população não tem acesso ao básico. A primeira decisão foi mudar completamente nosso sistema de segurança. Não queremos um segurança, queremos uma pessoa ajudando os clientes. É diferente. Ajudar os clientes é mais importante do que tentar oferecer segurança. Até o fim de setembro, a segurança será própria em todas as lojas do grupo. A exceção é a segurança externa, nos estacionamentos, a lei não nos permite cuidar isso. Eu quero ser responsável pela formação desse time, que terá como principal trabalho orientar as pessoas. Para isso, eu tenho que fazer uma seleção: ver quem é capaz de dialogar com o cliente, não se estressar, não ter comportamento agressivo, ainda que veja um furto. Ao fim do mês, realmente, a situação é dificílima para algumas famílias. Mas é preciso evitar a agressividade, nós temos que fazer tudo para conduzir a situação da maneira mais tranquila possível. É uma mudança profunda para o varejo.

NOËL PRIOUX, 62

Formado em Tecnologia em Contabilidade pelo Institut Universitaire de Technologie de Nantes, na França, Noël Prioux é natural de Noyant-La-Gravoyère. Começou no grupo Carrefour em 1984, aos 25 anos. Foi diretor de serviços financeiros do Carrefour S.A, diretor executivo de subsidiárias na Turquia, Colômbia, Espanha e sul da Ásia, e diretor executivo do Carrefour na França. Em 2017, foi nomeado presidente do Carrefour Brasil e diretor executivo do grupo para a América Latina.

RAIO-X

(dados de 2020, relativos ao Brasil)

Fundação – 1960, em Annecy (França)

Número de funcionários – 95 mil

Faturamento – R$ 74,7 bilhões

Lucro – R$ 2,8 bilhões

Número de lojas – 722 Principais concorrentes – Assaí, Grupo Pão de Açúcar, Grupo Mateus

Fonte: Por Daniele Madureira, Folha SP

Rede Tonin investe R$ 2 milhões nessa mudança de conceito que oferece melhor experiência ao cliente nas 14 lojas até novembro

O Grupo Tonin iniciou em agosto o processo de implantação de açougues com atendimento personalizado nas 14 lojas cash & carry (atacarejos). A inauguração vai acontecer em quatro etapas, de setembro a novembro.

As primeiras lojas a oferecerem o novo serviço serão as de Araçatuba e Birigui. A segunda fase será nas duas lojas de Franca, a terceira nas de São Sebastião do Paraíso, Guaxupé, Ribeirão Preto e Araras e a última etapa contemplará as lojas de São José do Rio Preto, São Carlos, Catanduva e Araraquara.

Atualmente, os atacarejos vendem as carnes em peças inteiras e o próprio cliente se serve. No novo formato, as carnes poderão ser fracionadas e os açougueiros ficarão à disposição dos clientes para atendê-los em suas demandas específicas. O serviço será diferenciado e o mix de produtos será bem variado, com cortes especiais, linguiças, bifes, entre outras opções.

A rede está investindo 2 milhões de reais para reestruturar o espaço físico das lojas e para a compra de equipamentos. Após a implementação de todo o projeto, 150 novos empregos serão gerados. A novidade também será válida para o e-commerce.

De acordo com Marcos Cezar Cattani, gerente de operações e despesa da Rede Tonin, com a flexibilização dos horários de funcionamento dos supermercados, a tendência é o aumento do movimento nas lojas físicas e esse serviço vai proporcionar mais facilidade e conforto aos clientes, tanto de pessoa física, como pessoa jurídica.  “Estamos sempre focados em oferecer comodidade a nossos clientes e para isso buscamos constantemente implementar melhorias para atender suas demandas com mais qualidade”, explica Marcos Cezar Cattani, gerente de operações e despesa da Rede Tonin.

Serão inauguradas duas lojas com diferentes formatos gerando 360 postos de trabalho

O grupo Oswaldo Perim, que possui uma rede de supermercados em Cachoeiro do Itapemirim e Castelo, no Sul do Espírito Santo, anunciou que vai expandir sua atuação no litoral capixaba chegando a Marataízes. A previsão é que um novo centro comercial como um supermercado anexo seja inaugurado até o início de 2023.

Há ainda um novo atacarejo em construção pelo grupo em Cachoeiro, que deve ser inaugurada ainda este ano. O valor do investimento não foi informado, mas a expectativa é que sejam abertas 180 vagas diretas de emprego em cada unidade durante a operação.

Recentemente, o álvara de construção foi assinado pela prefeitura de Marataízes, liberando o grupo para iniciar as obras do novo supermercado. O empreendimento ficará na avenida Cristiano Dias Lopes próximo ao Hospital Evangélico Litoral Sul. O diretor do grupo, Aderval Casagrande, conta que o município faz parte de outras 4 cidades para a empresa expandir sua área de atuação.

O terreno definido em Marataízes possui 14000 m² desses 9000 m² serão de área construída. Em outro terreno anexo de 6000 m² será criado um centro comercial. As obras iniciarão a partir da entrega do loteamento que está em fase final. Gostaríamos de poder iniciar as obras por quanto antes para inaugurar a loja no verão de 2023, disse o diretor.

Expansão

O grupo possui com 6 lojas atualmente, sendo 2 em castelo e 4 em Cachoeiro do Itapemirim. O quinto empreendimento do grupo, localizado no bairro Paraíso em Cachoeiro está na reta final das obras.

O atacarejo deve ser aberto em novembro deste ano contar com 21000 m² de área.

Inauguração da unidade com 10 mil itens nas gôndolas será na próxima quarta-feira

O Grupo Passarela chega a Chapecó, onde vai inaugurar uma unidade de atacarejo da bandeira Via Atacadista nesta quarta-feira, 25 de agosto. Com atuação no sistema de atacarejo, estarão à disposição dos consumidores e revendedores mais de 10 mil itens das mais diversas linhas de produtos para as compras no varejo e para quem atua com atacado.

Investimento do Grupo Passarela de Concórdia, o empreendimento será aberto às 9h, com a presença de dirigentes da empresa, autoridades, lideranças e clientes.

Situada na Rua Cristóvão Colombo, no Bairro Bela Vista, a nova loja teve suas obras iniciadas em novembro de 2020, em terreno com área de 18.940 metros quadrados. São 15.705 m², de área construída, com 4.500m² para o atendimento de clientes do varejo e do atacado, e estacionamento para 300 veículos. A geração de empregos é de 150 diretos e mais 100 indiretos.

A unidade é a décima-primeira do Grupo Passarela/Via Atacadista. São seis lojas da bandeira de atacarejo, com as outras unidades instaladas em Caçador, Canoinhas, Curitibanos e Videira, em Santa Catarina, e uma em Bento Gonçalves, na serra gaúcha. Já o Passarela Supermercados atua com cinco lojas, três delas em Concórdia e outras em Herval d’Oeste e em Erechim(RS).

Fonte: Acats